Мотивация труда банковских работников

МОТИВАЦИЯ ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом,

организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация

трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее

актуальной.

. В условиях понижения доходности банковских операций и

ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть

найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные

времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению

необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной

из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом

интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых

банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение

производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором,

с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении

качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В

данной ситуации для достижения целей организации руководитель все

больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы -

потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на

материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает

все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних

побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики

доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую

очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно

уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый

руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние

несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация

на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в

том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо

восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними

и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их

подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям

и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях

Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают

значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата,

безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе -

самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так,

при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их

подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату,

надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия

труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие

факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в

личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка

России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как

и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в

отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за

себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники,

приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют

принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных

возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым

мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов

Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для

женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить

организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы

к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный

результат в работе, своевременная информированность, хорошая

психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие

работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания,

некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой,

неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на

необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду:»Людям нужны

деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь

возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же

время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом

хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего

подразделения ,а также цели и приоритеты банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых,

соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников

банка.

У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный стаж

работы в руководящей должности) имеются свои представления об

эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно

систематизированные знания , почерпнутые из книг по руководству

персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из

опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания

подкрепляются представлениями о «наиболее работающих» методах,

доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства

персоналом.

В силу вышеизложеннных причин, а также вследствие практического

отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени

имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению

руководителей. Необходима особая система подготовки

руководителей,удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней

ситуации.

С нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна

соответствовать следующим основным принципам:

опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический

опыт;

опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности

персонала ) организации;

применение активных методов обучения;

обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:

В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных

руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие

должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или

управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно

хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для поддержания

достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным

разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка»

в виде памяток, выдержек из внешних публикаций, аналитических обзоров

по материалам внутрибанковских исследований.

КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только

особенностей организационной культуры ( нормы, традиции, корпоративный

дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (

структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст,

образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки

групповой ( коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем

трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из

того, что различные категории сотрудников отличаются по своим

предпочтениям в ценностных ориентациях . Значимость различных

побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением

должностного и семейного статуса.

.

Управление персонала Московского Сбербанка регулярно проводит

исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников подразделений

банка. При этом отдельно анализируются результаты по различным группам

персонала данного подразделения. Данные материалы периодически

сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения

активных форм обучения ».

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ .

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от

работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией

персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим

требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного

обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические

семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет

вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются

социально-психологические механизмы мотивации и коллективного

творческого процесса.

Тема мотивации прорабатывается не изолированно , а «проигрывается»

в контексте достижения поставленных перед участниками организационной

цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов

развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом

одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и

стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта.

Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ:

5. в центре обсуждения находится не абстрактный раздел

менеджмента, а конкретная практическая задача;

6. опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее

решение управленческих мероприятий , позволяет наглядно

продемонстрировать целостность и взаимосвязь основных

составляющих современного менеджмента;

7. проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом

специфики их деятельности и особенностей персонала.

При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала

задаются следующие критерии:

Комплексность:

Деятельность человека побуждается целым комплексом причин

(осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а

зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в

конечном счете определяет направленность активности. Для стимулирования

труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов,

сочетать материальные и «моральные» (духовные) стимулы к труду.

Определенность:

Система критериев, которые определяют характер стимулирования,

должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников.

Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются

желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми.

Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в

профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и

какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

Объективность:

Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет

объективно оцениваться . Поощрение или взыскание должно носить

персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы

справедливым было не только наказание , но и поощрение, т.к.

незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное

наказание . Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того

работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит

меньший стимулирующий эффект.

«Неотвратимость» стимулирования:

Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников

уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение

неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно

работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить»

упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

Своевременность:

То, что является сегодня значимым для человека, завтра может

потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а

затем перестал ждать и смирился, говорят: «он пережил свои желания».

Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или

заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник

четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В некоторых случаях список выделенных критериев может быть

дополнен в ходе группового обсуждения с участием руководителей , если

этого требует специфика подразделения, для которого вырабатывается

система мотивации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного

уровня и разного качества . Это зависит и оттого, какая задача была

поставлена, и от возможностей группы. В одних случаях мы можем

ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других

добиться согласования позиций и выработки общих точек зрения. В

качестве наиболее привлекательной цели мы видим создание положения о

системе мотивации, которое стало бы затем нормативным документом,

определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения

системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться

руководители, которые сами ее разрабатывали.

Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут

углублять свои знания в области управления персоналом руководители

банка. Разумеется, все эти мероприятия проводятся на фоне существующей

организационной культуры ,сложившихся в организации традиций и норм, и

это необходимо учитывать при работе с руководителями..

Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются

условия для обмена опытом , активизации интеллектуальных и творческих

ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе

и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду,

наряду с материальными эффективно используются социально-психологические

стимулы:

- создание в коллективе положительной психологической атмосферы,

способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение

поставленных производственных задач;

-формирование у работников клиентоориентированной направленности

в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

-закрепление в коллективах творческого отношения к труду,

поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на

решение стоящих перед коллективом задач.