Особенности агромаркетинга

Содержание

Введение

3

1. Особенности агромаркетинга

4

2. Системы управления агромаркетингом

6

3. Система планирования агромаркетинга

8

4. Решение маркетинговой проблемы по сбыту маргарина

10

Заключение

19

Литература

20

ВВЕДЕНИЕ.

Усиление интеграционной деятельности в сельском хозяйстве, произошедшее в

2002 – 2003 гг. и получившее свое развитие в 2004 г. обусловлено не только

стремлением интеграторов снизить трансакции в связи с ограниченными

возможностями государства обеспечить выполнение контрактов, но и поиском

региональными властями путей решения проблемы финансового оздоровления

сельскохозяйственных предприятий. Интеграция в рыночной экономике

обусловлена, с одной стороны, стремлением повысить конкурентоспособность, а

с другой – снижением издержек производства. Особенностями современных

процессов интеграции в сельском хозяйстве являются: наличие многообразия

форм собственности; развитие современных рыночных отношений; относительная

независимость хозяйствующих субъектов от государства; преобладание

экономических стимулов при создании агропромышленных формирований.

Концепция развития агропромышленной интеграции в современных условиях

основывается на новых принципах и механизмах взаимодействия. Приоритетное

место в ней должно отводиться маркетинговой ориентации хозяйственных

стратегий. В свою очередь, решение стратегических задач предполагает

комплексность и в то же время последовательность проводимых мероприятий.

Главное внимание при этом должно уделяться согласованию инвестиционных

программ, своевременной корректировке механизмов управления и экономических

отношений. Основные принципы создания различных моделей интегрированных

формирований сводятся к следующему: добровольность, адаптивность,

целостность и комплексность, поддержка и содействие со стороны органов

управления, «ведущее звено» – предприятие интегратор, оптимальность

размеров. В зависимости от свойств объединяющихся компонентов возможны три

типа интеграционных процессов – горизонтальный, вертикальный и

диверсификация. Горизонтальная интеграция характерна для объединения

хозяйственных структур, выпускающих однородную продукцию, оказывающих

одинаковые услуги или выполняющие аналогичные операции технологического

цикла. Вертикальная интеграция применяется при слиянии предприятий

различных отраслей по принципу технологического единства производственных

процессов. Интеграция проявляется в том, что объединяющиеся структуры

становятся необходимыми, взаимосвязанными и соподчиненными элементами более

крупной структуры. Технологически процесс производства продукции

управляется из единого центра. Особый тип интеграции – диверсификация –

состоит в проникновении крупной компании в другие отрасли, с которыми она

не находится ни в прямой, ни в косвенной производственной связи.

В настоящее время назрела острая необходимость создания в сельском

хозяйстве вертикально интегрированных объединений. Наиболее эффективным

является объединение сельскохозяйственных предприятий с перерабатывающими

предприятиями и организациями торговли, т.е. создание объединений,

представляющих замкнутый круг: производство продукции сельского хозяйства,

ее переработка и реализация конечного продукта. Соответствует такому

направлению интеграции создание агрохолдинга. Организационное построение

агрохолдинга включает, прежде всего, решение вопросов выбора

количественного и качественного состава предприятий-участников, в частности

по производственному направлению и уровню хозяйствования, обоснование их

технологических и экономических связей, степени централизации

производственных и других функций, а также учет территориального фактора.

Важная составляющая организационного построения агрохолдинга –состав

учредителей. В любом агропромышленном холдинге должно быть не менее трех-

четырех предприятий, представляющих сельскохозяйственную и перерабатывающую

отрасль, а также сферу обслуживания и торговли.

Учитывая, что проектная сырьевая база большинства перерабатывающих

предприятий значительно превышает фактические объемы производства среднего

сельскохозяйственного предприятия, число последних в холдинге должно быть,

как минимум, не менее пяти-шести. Принципы использования инвестиционного и

инновационного ресурсов приобретают решающее значение при формировании

состава учредителей вновь создаваемых хозяйственных обществ. Без

предприятия лидера, без надежного инвестиционного источника холдинг может

стать формальным объединением неэффективно работающих, как и прежде,

юридических лиц.

1. Особенности и функции агромаркетинга

Агромаркетинг отличается от промышленного, коммерческого, банковского и

других видов маркетинга. Это определяется особенностями сельского

хозяйства: зависимостью результатов от природных условий, ролью и значением

товара, разнообразием форм собственности, несовпадением рабочего периода и

периода производства, сезонностью призводства и получения продуктов,

многообразием организационных форм хозяйствования и их диалектикой,

внешнеэкономическими связями, участием государственных органов в развитии

АПК и его отраслей. Природные и экономические процессы в агробизнесной

деятельности интегрируются и образуют особые условия для производства и

организации маркетинга.

Первая особенность — служба агромаркетинга имеет дело с товаром первой

жизненной необходимости, следовательно, необходимо своевременно, в нужном

объеме и ассортименте, с учетом возраста, пола, национальных традиций,

состояния здоровья потребителей удовлетворять их нужды и интересы. Товар,

как правило, скоропортящийся, поэтому требуется оперативность поставки,

целесообразная упаковка, сервисное и эстетическое обслуживание.

Вторая особенность — несовпадение рабочего периода и периода производства.

Например, продукцию растениеводства получают один-два раза в год, а рабочий

период длится целый год. В связи с этим специалисты по маркетингу должны

уметь спрогнозировать диалектику спроса потребителей, хорошо знать

тенденцию его удовлетворения, рыночную конъюнктуру и т.д., ибо от этого

зависит эффективность агромаркетинга. Кроме того, такая особенность

сельскохозяйственного производства, как сезонность, влияет на формы и

методы агромаркетинга и делает их отличными от форм и методов промышленного

маркетинга.

Третья особенность — производство сельскохозяйственных продуктов

взаимосвязано и определяется основным средством и предметом производства —

землей, ее качеством и интенсивностью использования. Существует также

тесная связь использования земли с развитием отраслей животноводства. Все

это определяет объем, ассортимент и качество продукции придает

агромаркетингу определенную специфику в процессе его организации и

проведения.

Четвертая особенность — многообразие форм собственности в системе АПК на

земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет

многоаспектную конкуренцию, которая управляется только спросом потребителей

и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стратегий и тактик, стремление к

совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуждам

и интересам потребителей. Положение осложняется еще и тем, что в Беларусь

поступает много продуктов питания из-за рубежа, поэтому отечественное

маркетинговое обеспечение должно успешно конкурировать с зарубежными

фирмами.

Пятая особенность — более высокая восприимчивость, адаптивность,

самоорганизация и самоуправление системы агромаркетинга по сравнению с

другими видами маркетинга, что объясняется особенностями спроса

потребителя, острой конкуренцией на рынке сельскохозяйственной продукции из-

за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособления системы

маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие

многообразия конкурентных организационно-правовых форм.

Общие функции маркетинга — это управление, организация, планирование,

прогнозирование, анализ, оценка, учет и контроль, а конкретные —

исследование рынка, изучение потребителя и его спроса, анализ окружающей

среды, осуществление товарной политики, товарное обеспечение, поддержание

жизненного цикла товара, ценообразование и ценовая политика, товародвижение

и сбыт продукции, формирование спроса и стимулирование сбыта продукции,

коммерческая деятельность, внешнеэкономическая маркетинговая деятельность,

учетно-финансовая деятельность, управление маркетингом.

В процессе маркетинговой деятельности общие и конкретные функции

взаимосвязаны. При осуществлении любой конкретной функции выполняются

общие. А теперь подробнее рассмотрим общие функции агромаркетинга.

Управление представляет собой .виды деятельности по поддержанию действия

системы маркетинга в заданном направлении или по переводу в новое. Оно

носит оперативный характер, поэтому включает оперативную координацию и

регулирование,

Организация призвана создать целостность, единство, упорядоченность работы

службы маркетинга. Все отдельные системы маркетинга, объединяясь, создают

оптимально организованное целое. Так, должна сохраняться целостность

экономической, организационной, технической и других подсистем и при этом

обеспечиваться специализация, кооперация, ритмичность, синхронность и

непрерывность маркетингового действия.

Планирование определяет целевую программу; ее пропорции и обеспеченность

необходимыми средствами. С его помощью осуществляется планомерность

производства управления и маркетинга. Составной частью данной функции

является прогнозирование, программирование, проектирование. Особенно широко

используется моделирование: составляются различные модели проведения

маркетинговых процедур. В процессе планирования должны обеспечиваться

научность, системность, единство планирования.

Прогнозирование обеспечивает прогноз на основе использования, экономико-

математических методов, глубокого исследования реальной действительности и

ее диалектики (исследование рынков, потребностей покупателей, интересов

потребителей). Прогноз в маркетинговой и бизнес-деятельности имеет большое

значение, потому что многие поведенческие аспекты потребителей трудно, а

порой и невозможно спланировать. Но если такое прогнозирование выполнено,

то далее разрабатывается целевая программа, или дерево целей маркетинговой

деятельности.

Анализ — это сбор, обработка, систематизация и изучение информации,

выявление отклонения от заданных программ и определение их причин, уяснение

возможностей и путей ликвидации этих отклонений, сводка аналитических

материалов по маркетингу, представление их руководителям и специалистам,

изучение и установление путей повышения качества и эффективности

маркетинговой деятельности в сложившихся условиях.

Оценка подводит итог выполнения предыдущих функций и позволяет определить,

правильно ли было выбрано направление маркетинговой деятельности.

Учет и контроль — постоянная функция. Она необходима для контролирования

фактического процесса маркетинга, деятельности руководителей и

специалистов. Контроль должен быть всеобъемлющий, постоянный, своевременный

и эффективный.

В сельскохозяйственных и агропромышленных формированиях маркетинговая

деятельность может быть эффективной при условии, если ею занимаются все

работники аппарата управления, а содействуют ей все работники сферы

производства. В скотоводческих предприятиях, например, функциональное

маркетинговое воздействие осуществляется как руководителем предприятия, так

и заведующим фермой. Вместе с работниками службы маркетинга и зоотехниками

ее выполняют экономисты, технологи и т.д. Одновременно со специалистами

аппарата управления маркетинговые функции осуществляют и работники сферы

производства: производят продукцию необходимого качества, установленного

ассортимента и создают условия для современного удовлетворения спроса

потребителей.

2. Основные понятия системы управления агромаркетингом

Агромаркетинг представляет собой сложную систему, требующую регулирования и

управления. Сельскохозяйственное предприятие не является

самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой

происходит постоянный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его

существования и дальнейшее выживание зависят от влияния окружающей среды.

Чтобы продолжить свое функционирование, сельскохозяйственное предприятие

вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней

маркетинговой среде, а с другой — воздействовать на нее в силу своих

возможностей.

Система агромаркетинга включает в себя комплекс наиболее существенных

рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают

сельскохозяйственное предприятие с рынками сбыта ее товаров (рис. 12.1).

[pic]

Эти две системы (внешняя и внутренняя) соединены несколькими потоками.

Фирма налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды,

направляет на него информацию, продукцию сельскохозяйственного производства

и услуги, а в обмен получает деньги и информацию, сырье, услуги и тд.

Система взаимодействия предприятия сельского хозяйства с внешней

маркетинговой средой может быть распространена и на некоммерческую

деятельность.

Таким образом, основная цель управления агромаркетиигом — поддержание

соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ей системой

маркетинговой деятельности предприятия сельского хозяйства.

В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом

(субъектами управления) выступают руководство сельскохозяйственного

предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит

следующее:

- определение сферы деятельности (растениеводство, животноводство,

переработка и так далее), территориальных границ деятельности, лица

собственности и т.д.;

- постановка общих целей предприятия (объем производства, продаж, занятие

определенной доли рынка и т.п.);

- формирование корпоративной культуры — единой системы ценностей, норм и

правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники.

Руководство принимает также решение о роли маркетинга в системе управления

предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления,

часть принципиально важных управленческих функций делегируется службе

маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей

агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга,

контроль маркетинговой деятельности.

Агромаркетинговая среда может быть условно поделена на микросреду

маркетинга предприятия и его макросреду.

Микросреда агромаркетинга предприятия сельского хозяйства включает в себя

таки элементы, с которыми оно непосредственно, каждодневно сталкивается в

своей деятельности: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники

(торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и

хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рекламные агентства и

др.), и целевые клиентурные рынки.

Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие

как на деятельность самого предприятия, так и на другие элементы микросреды

— это и есть макросреда маркетинга. К ним относятся политико-правовые,

экономические, научно-технические, природно-климатические, демографические

и культурные факторы.

С точки зрения предприятия сельского хозяйства маркетинговая среда может

рассматриваться как совокупность внутренней и внешней сред, причем первая

является управляемой, об управлении второй можно говорить лишь с большими

оговорками.

Основным инструментом воздействия руководителя предприятия и его

маркетинговой службы на окружающую среду, в том числе на целевой рынок,

является комплекс маркетинга. И здесь речь идет в первую очередь об

инновационной деятельности предприятия сельского хозяйства и планировании

производственного и товарного ассортиментов, формировании ценовой политики,

построении системы маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, паблик

рилейшнз, стимулирование сбыта и личные продажи.

Маркетинг на предприятии сельского хозяйства — лишь часть системы

менеджмента (направляющая, формирующая, но часть). Если не будут

осуществляться все другие функции (управление производством, кадрами,

разработка новых изделий и т.д.), то маркетинг бесполезен. Доходы

предприятия, которые обеспечиваются использованием маркетинга, конечно,

предполагают и нормальную его прибыльность, т.е. выручка за проданную

продукцию должна покрывать все затраты и давать определенную прибыль для

его дальнейшего развития и удовлетворения самых разных иных потребностей:

от уплаты налогов до создания специальных фондов. Иначе агромаркетинг

неэффективен.

Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность

подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше.

Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать

внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предприятия.

Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди отождествляли себя с

предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом

управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Как руководители,

менеджеры должны обеспечивать продвижение подчиненных, которые в будущем

могут стать руководителями.

Контроль означает постоянную проверку того, как данная организация

осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не

происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка

четких задач для исполнителя, проверка реального исполнения задач, решение

проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.

Не следует пугать понятия “управление агромаркетингом” и “управление

службой агромаркетинга”. Под первым понимается широкий комплекс мер

стратегического и тактического характера, направленных на эффективное

осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной

цели:

- устойчивое и всестороннее удовлетворение потребителей и достижение на

этой основе нормальной доходности и прибыльности. Иными словами, нужно так

управлять исследованиями маркетинга, ассортиментной политикой, внедрением

новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в перспективе

товары и услуги сельскохозяйственного предприятия охотно покупали по ценам,

обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности

нормального развития. Таким образом, управление агромаркетингом означает:

- Верно поставить цели маркетинга, чтобы оптимально увязать возможности

рыночной ситуации с научно-производственным, сбытовым и сервисным,

потенциалом предприятия. И здесь самое важное — правильная оценка состояния

рынка и предприятия, хорошие методики расчета, верный прогноз тенденций

развития маркетинговой, среды.- Правильно спланировать все мероприятия

маркетинга и эффективно организовать их для достижения указанных целей.

Если, выводя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной

компанией, следовательно, имеет место низкое качество планирования

маркетинга.

3. Система планирования агромаркетинга

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий

процесс определения целей и путей их достижения. Вопросы планирования самым

непосредственным образом связаны с различными характеристиками предприятия

сельского хозяйства, его возможностями, факторами окружающей среды. От

того, насколько обоснованно будут определены цели, в значительной мере

зависит успешность деятельности, а в некоторых случаях и сам факт выживания

предприятия.

По длительности перспектив планирования и в зависимости от уровня субъектов

планирования различают стратегическое и текущее планирование.

Стратегическое планирование, как правило, является прерогативой руководства

сельскохозяйственного предприятия. Оно выступает инструментом, помогающим

управляющим разработать систему целей по четырем основным направлениям

управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней

среде, внутренняя координация деятельности работников и подразделений

предприятия, организационное стратегическое предвидение.

Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных целей,

согласующихся со стратегическими целями, и способствующих их достижению, а

также процесс разработки тактики деятельности сельскохозяйственного

предприятия.

Стратегический план позволяет сельскохозяйственному предприятию реализовать

свою индивидуальность, как в глазах собственных работников, так и с точки

зрения окружающей среды. Достижение поставленных целей объединяет всех

работников и функциональные различные структуры, подчеркивает значимость их

усилий. План координирует их деятельность, помогает оптимально распределить

ресурсы. Стратегическое планирование делает предприятие более

подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и

разработать стандартные наборы корректирующих мер.

Основная общая цель предприятия сельского хозяйства, т.е. четко выраженная

причина его существования, обозначается как миссия (иногда ее еще называют

“генеральная цель”). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к

ней роль. Обычно она формулируется в официальном программном заявлении,

которое содержит следующие моменты:

- главная задача предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;

- основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;

корпоративная культура предприятия.

Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей,

норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники

предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

-четкая ориентация на долгосрочные перспективы;

- значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во

взаимоотношениях руководителей и подчиненных, официальных взаимоотношений

между ними, требования к внешнему виду работников и др.);

- степень централизации и децентрализации системы управления, важность

творческого подхода к работе;

- уровень неформальных контактов между сотрудниками;

- использование кандидатур своих работников для заполнения вакансий на

руководящие должности;

- история и традиции предприятия.

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и достижимыми. Установление

нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато

катастрофическими последствиями. Кроме того, они должны быть ранжированы по

значимости, ориентированы по времени (долгосрочные, среднесрочные,

краткосрочные) и четко сформулированы.

После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели,

управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор этих путей

зависит от многочисленных факторов, существующих как в самом предприятии,

так и вне него. В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием

важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на

успешность его деятельности. При этом исследуется воздействие факторов как

микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиентурные

рынки, контактные аудитории), так и макросреды (экономические,

политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и

факторы культурного порядка).

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней

среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние

проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой

методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства,

имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию

подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет);

сельскохозяйственное производство (технологии); человеческие ресурсы;

корпоративная культура и образ предприятия.

После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых

сторон деятельности сельскохозяйственного предприятия, руководство получает

достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей

стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические

альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей

предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают

следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный

рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей

от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она

применяется в “зрелых”, сложившихся отраслях экономики, к которым и

относится сельское хозяйство, со стабильной технологией: Обычно этой

стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии интенсивного роста

тогда, когда руководство считает, что организация не до конца использовала

возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность

стратегии диверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выводам о необходимости

осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут

быть утраты позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью

конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде,

переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др.

Основными разновидностями данной стратегии являются: ликвидация — полная

распродажа имущества предприятия; “отсечение лишнего” — отделение и продажа

отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в

какой-либо сфере деятельности предприятия.

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества

предприятий, иногда. Применяют различные стратегии для конкретных

стратегических хозяйственных подразделений. При этом для одних определяющей

будет стратегия роста, для других — сокращения. Одновременное применение

этих двух подходов в развитии единой организации получило определение

стратегии сочетания

Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса

агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной

мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу

должны найти оптимальное сочетание в комплексе “товар — цена — сбыт —

агромаркетинговые коммуникации”.

Система мероприятий, проводимая в рамках агромаркетинговой стратегии,

очевидно, потребует определенных затрат. В ходе разработки стратегии

управляющие должны определить размер этих затрат. Это необходимо как с

точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных

мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат.

Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в

определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной

агромаркетинговой стратегии.

4. Решение маркетинговой проблемы по сбыту маргарина

“ Радуга” на Гомельском жировом комбинате.

4.1 Общая характеристика объекта исследования.

Функциональное представление товара.

Маргарин представляет собой высокодисперсную жировую систему, в состав

которой входят высококачественные пищевые жиры, молоко, эмульгаторы, соль,

сахар, пищевые красители, ароматизаторы, вкусовые и прочие добавки.

В качестве сырья для производства маргарина используют растительные

масла (в основном подсолнечное, хлопковое, соевое, рапсовое) и также

животные жиры (говяжий, бараний, свиной, сливочное масло).

В основе производства маргарина лежит процесс эмульгирования жировой

основы с молоком или водой с последующим охлаждением эмульсии и ее

механической обработкой. Для получения стойкой эмульсии маргарина, придания

ему антиразбрызгивающих свойств, пластичности, вкуса, аромата, цвета,

стойкости в хранении и повышения биологической ценности в рецептуру вводят

следующие компоненты:

. эмульгаторы

. фосфатиды

. сухое молоко

. ароматизаторы (диацетил, масляная кислота, ванилин)

. консерванты

. вкусовые добавки (сахар, поваренная соль, лимонная кислота, какао-

порошок).

Описание существа товара.

Маргарин «Радуга» относится к группе столовых маргаринов, которые

предназначаются для употребления в пищу, для приготовления кулинарных,

мучных кондитерских и хлебобулочных изделий в домашних условиях, а также

для промышленного производства мучных кондитерских и хлебобулочных изделий.

Маргарин «Радуга» для розничной торговли изготавливают фасованным. Его

фасуют в виде брусков, завернутых в упаковочный материал, массой нетто от

200 до 500 грамм. Транспортная упаковка – картонная коробка с информацией

об изготовителе, товаре, количестве.

У маргарина запах и вкус чистый, молочнокислый со слабым привкусом

введенного сливочного масла. Маргарин легкоплавкий. Консистенция «Радуга»

маргарина пластичная, плотная, однородная. Поверхность среза блестящая,

сухая на вид. Цвет маргарина светло-желтый, однородный по всей массе.

Продукты – аналоги (конкуренты).

Маргарин «Радуга» имеет ряд товаров-конкурентов:

1 маргарины российского производства

2 маргарины импортного производства (мягкие)

Маргарины отечественного производства отличаются качеством

(содержанием жиров, консистенцией). Свойства имеют одинаковые. Основными

конкурентами можно считать:

. маргарин «Сливочный»

. маргарин «Солнечный»

. маргарин «Запорожский»

. мягкий маргарин «Рама»

Маргарин «Радуга» имеет оптимальное соотношение цены и качества

Таблица 1.1 Данные для оценки конкурентоспособности.

|Свойства |Анализируемые товары |

| |"Радуга" |"Солнечный" |«Сливочный» |

|1. Потребительские свойства: | | | |

|-калорийность, ккал |641 |653 |743 |

|-жирность, г |72 |72 |82 |

|-срок хранения при температуре|35 |35 |40 |

|от 0 до 4 С, дней | | | |

|2. Цена, у.е. |0,75 |0,8 |0,85 |

Таблица 1.2 Объемы продаж маргарина «Радуга».

|Период |1998 |1999 |2000 |

|1 |2 |3 |4 |

|I |980 |1020 |1120 |

|II |955 |1010 |1100 |

|III |940 |990 |980 |

|IV |975 |985 |950 |

|цена, у.е. |0,45 |0,7 |0,8 |

Рис. 1.1Объем реализации маргарина «Радуга» за 1998 – 2000 года по

кварталам.

[pic]

Рис. 1.2 Динамика объема продаж

[pic]

Таблица 1.3 отображает динамику цен на маргарин «Радуга» за исследуемый

период.

Таблица 1.3 Динамика цен за 1998 – 2000 год.

|год |1998 |1999 |2000 |

|цена у.е. |0,45 |0,70 |0,80 |

4.2 Оценка конкурентного статуса и доли фирмы на рынке

Анализ перемещения предпочтений потребителей между фирмами-конкурентами

Потребителей можно разделить на 4 группы по степени приверженности к товару

(на рынке имеется 3 марочных аналогичных товара А, В, С ):

1. Безоговорочные приверженцы — это потребители, которые все время покупают

товар одной и той же марки. Их схема поведения: А, А, А, А.

2. Терпимые приверженцы — это потребители, которые привержены 2-3 товарным

маркам. Схема покупательского поведения: А, В, А, В, т.е. представляет

потребителя с приверженностью поделенной между товарами А и В .

3. Непостоянные приверженцы — это потребители, переносящие свои

предпочтения с одной товарной марки на другую. Схема покупательского

поведения: А, А, В, В т.е. покупатель смещает свои предпочтения с марки А в

пользу марки В.

4. "Странники" — это потребители, не проявляющие приверженности ни к одному

из марочных товаров. Схема покупательского поведения: А, С, В, А, В т.е.

покупатель покупает любую марку из доступных в данный момент.

Основными конкурентами маргарина нашей фирмы в своём секторе рынка являются

маргарины «Солнечный» и «Сливочный».

Для определения покупательских предпочтений были проведены специальные

обследования покупателей. В результате было установлено, что «Радуга»

маргарину (А) отдали предпочтения 1665 покупателей (33,3 %), «Солнечному»

(В) – 2000 (40 %) и «Сливочному» (С) – 1335 человек (26,7 %).

Через месяц опрос повторили, и сложилась следующая картина: из 1665

потенциальных покупателей «Радуга» маргарина при новом опросе 200 отдали

предпочтение «Солнечному» маргарину и 300 — «Сливочному». В то же время из

2000 покупателей «Солнечного» маргарина 300 отдали предпочтение «Радуга», а

еще 250 — «Сливочному». Наконец, из 1335 покупателей, собиравшихся покупать

«Сливочный» маргарин, 150 покупателей при новом опросе предпочли «Радуга» и

250 —«Солнечный».

Таким образом, на основании второго опроса было установлено, что

маргарин «Радуга» (А) предпочитают 31,7 % покупателей, маргарин «Солнечный»

(В) – 31,7 % и «Сливочный» (С) — 36,6 %.

На основании полученных данных проводятся расчеты, позволяющие

определить динамику приверженности покупателей различным торговым маркам, а

также рассчитать долю рынка каждой из марок.

Расчеты производятся с использованием метода цепей Маркова.

Сначала на основании опросов составляются матрицы распределения

покупателей по месяцам, в том числе – в долях.

Таблица 3.1 Матрицы распределения покупателей

|1-й | | | | | | | | |

|опрос | | | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |1 | | | |A |1665 | | |

|B | |1 | | |B | |2000 | |

|C | | |1 | |C | | |1335 |

| | | | | |Всего |1665 |2000 |1335 |

| | | | | | | | | |

|2-й | | | | | | | | |

|опрос | | | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |0,700 |0,120 |0,180 | |A |1165 |200 |300 |

|B |0,150 |0,725 |0,125 | |B |300 |1450 |250 |

|C |0,112 |0,075 |0,813 | |C |150 |100 |1085 |

| | | | | |Всего |1615 |1750 |1635 |

|Прогнозные матрицы: | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |0,528 |0,185 |0,288 | |A |852 |298 |464 |

|B |0,228 |0,553 |0,219 | |B |399 |968 |384 |

|C |0,181 |0,129 |0,690 | |C |296 |210 |1128 |

| | | | | |Всего |1547 |1476 |1976 |

| | | | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |0,373 |0,237 |0,391 | |A |577 |366 |604 |

|B |0,286 |0,376 |0,338 | |B |422 |555 |499 |

|C |0,250 |0,193 |0,557 | |C |494 |382 |1100 |

| | | | | |Всего |1493 |1304 |2204 |

| | | | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |0,304 |0,253 |0,443 | |A |454 |377 |661 |

|B |0,299 |0,274 |0,427 | |B |389 |358 |557 |

|C |0,288 |0,240 |0,473 | |C |634 |528 |1042 |

| | | | | |Всего |1477 |1263 |2260 |

| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |0,295 |0,252 |0,452 | |A |436 |373 |668 |

|B |0,296 |0,253 |0,451 | |B |373 |320 |570 |

|C |0,295 |0,252 |0,453 | |C |667 |569 |1024 |

| | | | | |Всего |1476 |1261 |2262 |

| | | | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |0,295 |0,252 |0,452 | |A |436 |372 |668 |

|B |0,295 |0,252 |0,452 | |B |372 |318 |571 |

|C |0,295 |0,252 |0,452 | |C |668 |571 |1024 |

| | | | | |Всего |1476 |1261 |2262 |

| | | | | | | | | |

|Фирма |A |B |C | |Фирма |A |B |C |

|A |0,295 |0,252 |0,452 | |A |436 |372 |668 |

|B |0,295 |0,252 |0,452 | |B |372 |318 |571 |

|C |0,295 |0,252 |0,452 | |C |668 |571 |1024 |

| | | | | |Всего |1476 |1261 |2262 |

На основании полученных данных построим графики, характеризующие динамику

изменения покупательских предпочтений.

Рис. 3.1 Доля приверженных покупателей.

[pic]

Рис. 3.2 Приток покупателей

[pic]

Рис. 3.3 Отток покупателей

[pic]

Проанализировав полученную информацию, мы можем сделать вывод:

покупатели имеют предпочтение в сторону фирмы С, нашего конкурента,

производящего маргарин «Сливочный». Доля приверженных покупателей у фирмы А

и В немного падает. Динамика оттока и притока покупателей практически

равномерна в фирмах А и В, а в фирме С намного ниже.

Все вышеприведённые исследования говорят о том, что руководству фирмы

необходимо применить соответствующую данной ситуации маркетинговую

стратегию, которая приведёт не только к сохранению, но и к росту числа

приверженных покупателей, а, следовательно, к росту объёмов продаж и к

усилению конкурентной борьбы.

Оценка доли фирмы на рынке

Для того, чтобы выработать действительно эффективную маркетинговую

стратегию необходимо чётко определить положение фирмы на рынке ее долю.Для

определения величины доли, занимаемой на рынке «Радуга» маргарином

воспользуемся рассчитанными ранее матрицами. На основании расчетов построим

диаграмму (рис. 3.4).

Рис. 3.4

[pic]

Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что доли

рынка «Радуга» и «Солнечного» маргарина немного снижаются, в то время как

доля рынка фирмы С («Сливочного» маргарина) повышается. Таким образом,

необходима новая маркетинговая стратегия, которая увеличит потребительские

предпочтения в сторону «Радуга» маргарина, что будет способствовать

увеличению доли рынка.

Оценка конкурентоспособности товара

При оценке конкурентоспособности товара ряд параметров характеризует

потребительские свойства товара, а другой ряд - экономические.

Таблица 3.2 Исходные для оценки конкурентоспособности «Молочного»

маргарина по 10-ти балльной шкале

| |Наименование |Перечень конкурирующих товаров |Вес |

| |показателей | |показат|

| | | |еля |

| | |«Радуга» |«Солнеч-ны|«Сливоч-н| |

| | | |й» |ый» | |

|Потреби|1.калорийность, |641 |653 |743 |0,40 |

|тельски|ккал | | | | |

|е | | | | | |

| |2.жирность, г |68 |72 |82 |0,50 |

| |3.срок хранения |35 |35 |40 |0,10 |

| |при t0 0 – 40 C | | | | |

|Экономи|2.1 Цена у.е. |0,8 |0,75 |0,85 |1,00 |

|-ческие| | | | | |

Экспертным путем устанавливается вес (ранг) каждого из предложенных

показателей. Интегральный показатель конкурентоспособности товара

определяется по формуле:

[pic], где

К – качество товара;

ЦП – цена потребления.

Необходимо оценить степень отклонения конкретных значений каждого

показателя, характеризующего потребительную стоимость товара с учетом веса

его важности.

В нашем случае в результате расчетов установлено:

Конкурентоспособность «Радуга» маргарина:

К = (641/641)*0,40 + (68/68)*0,50 + (0,8/0,8)*0,10 =1; Цп = 0,8; I = 1,25.

Конкурентоспособность «Солнечного» маргарина:

К = (653/641)*0,40 + (72/68)*0,50 + (0,75/0,8)*0,10 =1,03065; Цп = 0,75; I

= 1,37.

Конкурентоспособность «Сливочного» маргарина:

К = (743/641)*0,40 + (82/68)*0,50 + (0,85/0,8)*0,10 = 1,172842; Цп = 0,85;

I = 1,38.

Наш товар имеет высокую конкурентоспособность. Но он менее

конкурентоспособен по отношению к «Сливочному» и к «Солнечному» маргарину.

4.3 Общая характеристика и пути решения маркетинговой проблемы фирмы

Содержательная характеристика маркетинговой проблемы

Итак, рынок исследуемого товара – маргарин «Радуга» – в целом имеет ряд

особенностей, которые тесно взаимосвязаны с необходимостью решения

маркетинговой проблемы.

Проведя все вышеизложенные исследования, стало явным, что руководству фирмы

предстоит решить ряд проблем, связанных со сбытом товара:

1) на данную марку маргарина спрос в целом неэластичен. Прогнозное значение

объёма продаж на следующий год поквартально информирует руководство о

необходимости пересмотра и совершенствования маркетинговой стратегии ввиду

будущего увеличения объёмов продаж;

2) исследования, касающиеся доли рынка фирмы, говорят о постепенном

вытеснении фирмой её основных конкурентов – марок «Солнечный» и

«Сливочный»;

3) существует необходимость вытеснения других компаний и привлечения новых

покупателей, т.е. проведение новой рекламной компании;

Следовательно, данная маркетинговая проблема должна быть разрешена и

выбрана соответствующая маркетинговая стратегия.

Анализ причин сложившейся маркетинговой ситуации

Данная сложившаяся маркетинговая ситуация может быть оценена с помощью

матрицы, в которой в качестве переменных выступает 2 фактора:

1) ситуация на рынке (основные показатели: темп роста объема продаж

товара, товарные запасы, колебания цен и др.);

2) собственные возможности фирмы (основные показатели: доля, занимаемая

фирмой на рынке, уровень конкурентоспособности товара, кредитно-финансовый

потенциал фирмы и др.).

Совокупность факторов может изменяться. Это зависит от типа рынка, вида

товара, размера предприятия, информационных возможностей и др. как внешних,

так и внутренних факторов.

Стратегические индексы (бальная многомерная оценка) заменяют

многомерную среднюю по совокупности количественных и качественных величин.

[pic], где

В – средний балл (стратегический индекс) по i-й совокупности

факторов;

Вi – балл, присвоенный экспертным путем каждому i-му фактору в

зависимости от его величины и силы действия;

Wi – ранг или вес каждого фактора в зависимости от роли, которую он

играет в комплексе (на основе экспертных оценок).

Шкалы оценок:

I. Для весовых коэффициентов:

3 – очень важно, 2 – важно, 1 – менее важно.

II. Для балльной оценки:

5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 –

отрицательно, 1 – очень отрицательно.

Результаты оценки сводятся в таблицу 7 (см. ниже).

Таблица 4.1 Расчет координат ситуации на рынке

|Факторы |Вес |Оценка факторов|Результат |

| |факторов | | |

| | |1|2 |3 |4 |5 | |

|1. Темп роста объемов |3 | | |( | | |9 |

|продаж | | | | | | | |

|2. Колебание цен |3 | | |( | | |9 |

|Итого: |6 | |18 |

(В = 18 / 6 = 3.

Таблица 4.2 Расчет координат собственных возможностей

|Факторы |Вес |Оценка факторов|Результа|

| |(ранг) | |т |

| |факторов| | |

| | |1 |2 |3 |4 |5 | |

|1. Доля фирмы на рынке |2 | | | | |( |10 |

|2.Уровень конк-ти товара |3 | | | |( | |12 |

|3. Кредитно-финансовый |2 | |( | | | |4 |

|потенциал фирмы | | | | | | | |

|Итого: |7 | |26 |

(В = 26 / 7 = 3,72.

Отправной точкой при выработке рыночной стратегии фирмы является

построение матрицы фактической ситуации. После этого руководство выбирает

одну из основных стратегий:

1) наступательная стратегия;

2) оборонительная стратегия:

3) отступательная стратегия.

В нашем случае можно сделать вывод, что оптимальная стратегия для

данной фирмы – наступательная, а точнее удержать лидерство на рынке. На

этой основе выбираются соответствующие мероприятия.

Обоснование мероприятий по решению маркетинговой проблемы

С помощью вышеизложенных исследований было решено, что для решения данной

маркетинговой проблемы будет использоваться наступательная стратегия

(удержание лидерства на рынке). Но данный вид стратегии потребует вложения

дополнительных средств, однако это позволит увеличить долю рынка и изменить

потребительские предпочтения.

Сущность выбранной стратегии заключается в наделении уже существующих на

рынке товаров новыми свойствами, изменении их ценности, полезности и

экономических характеристик. Всё это непременно должно повысить

конкурентоспособность продукции.

Пути и способы достижения целей данной стратегии:

. создание полезностей;

. ценообразование;

. приспосабливание к социальным и экономическим реальностям потребителя;

. предложение потребителю того, что представляет для него истинную

ценность.

Основные составляющие стратегии совершенствования экономических

характеристик «Радуга» маргарина:

1. Сравнительная оценка качественных и ценовых параметров собственной

продукции и продукции конкурентов, это было проделано нами в

предыдущих разделах;

2. Выявление возможности снижения цены на единицу полезного эффекта

для получения преимуществ в ценовой конкуренции;

3. Более рациональное использование производства с целью повышения

качества продукции.

4. Максимальное сочетание качества и цены (их динамики) со вкусами

потребителей.

Необходимо также использовать новые формы рекламы, более активное

стимулирование сбыта, имеет смысл проанализировать производственную

политику, с целью повышения качества продукции и снижения себестоимости.

Немаловажным будет анализ и пересмотр кадровой политики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие агромаркетинга в нашей республике приведет к росту занятости

населения, росту сельхоз. товаров народного потребления, и в общем

социально-экономическому росту по республике.

Данная отрасль у нас не сильно развита, - для роста отрасли нужен

профессиональный подход, но высококвалифицированных специалистов невозможно

привлечь к сельскому хозяйству, что отрицательно действует на само

развитие.

Среди факторов, ограничивающих развитие отрасли, с точки зрения

товаропроизводителей, наиболее важными являются изношенность материально –

технической базы, высоких цен на материально – технические ресурсы и

продукцию сельского хозяйства, неэффективная государственная поддержка,

недостаток собственных финансовых средств, высокие налоги.

Трудности с получением и особенно возвратом кредитов, отсутствие средств на

приобретение комбикормов, горючего, семян, вынуждают фермеров искать другие

виды деятельности. В результате реально сельхозпроизводством занимается

лишь две трети крестьянских хозяйств, из них большинство – на уровне

самообеспечения.

На плечах местных органов власти в первую очередь лежит задача поддержки,

воспитания уважения к труду вообще и труду крестьянина особенно.

Безусловно, одними усилиями областных и местных органов власти села не

поднять. Нужны совместная, координированная деятельность всех уровней и

всех ветвей власти, политика, основанная на поддержке отечественного

товаропроизводителя, программа экспертных мер поддержки и развития АПК.

В заключение хотелось бы сказать, что для развития экономики в целом нужно

развивать все виды отрасли с профессиональным подходом.

Литература

1. Михалев А. Продовольственный рынок России: перспективы развития // АПК:

экономика, управление. – 2001. – №1. – С. 4 – 12.

2. Гончаров В.Д. Комплексное изучение товарных рынков // Экономика

сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2002. – №3. – С. 45

– 47.

3. Гончаров В.Д. Методические основы маркетинга на перерабатывающем

предприятии // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих

предприятий. – 2000. – № 8. – С. 35 – 36.

4. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000.

– 432 с.

5. Шебалков Н. Нас умаслят… подсолнечным, рапсовым и соевым //

Ставропольские губернские ведомости. – 2002. – 14 сент. – С. 2.

-----------------------

0%

50%

100%

150%

200%

250%

1

2

3

4

5

6

7

Радуга

"Сливочный"