Стратегия планирования

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления,

которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их

достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех

управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля

ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс

стратегического планирования является тем зонтиком, под которым

укрываются все управленческие функции, не используя преимущества

стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут

лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного

предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу

для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на

реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое

планирование становится все более актуальным для российских предприятий,

которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с

иностранными корпорациями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке

специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь

организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования

является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его

задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной

степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности

в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных

организационных ресурсов,таких как фонды, дефицитные управленческие

таланты и технологический опыт. Например в 1994 году компания “Московская

сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а

именно услугой фиксированной сотовой связи, которая переросла из

дополнительной в одну из основных услуг, стала заниматься отделение МСС

фирма “Фаркоп”. Это решение позволило несколько сократить персонал МСС,

что, естественно, сократило издержки, и в то же время полноценно

представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма

“Фаркоп” был основана в результате распределения организационных ресурсов и

полностью отвечала необходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный

персонал и технологический опыт).

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые

улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо

адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям,

выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление

стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность

российского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”.

Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот

сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей

деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте

рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых

перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой

рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу которого

составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций,

оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный

технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компьютеры

Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно

редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно

адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из

бесперспективного сегмента в более перспективный.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения

сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной

интеграции внутренних операций.Обеспечение эффективных внутренних операций

на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического

развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия,

которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность

учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать

свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области

стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в

большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования,

она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования представлена на схеме 1.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство

генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать

удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать

мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,

предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации

и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть

поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего,

стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней

управления. Стратегический план должен обосновываться обширными

исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в

сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и

анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других

факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность,

индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы

работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот

план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его

сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или

услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не

только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и

быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в

течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что

конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает

постоянные корректировки неизбежными.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании

будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те

предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в

многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко

сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с

общими целями организации.

Миссия предприятия

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его

существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для

осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и

ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных

уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий,

его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие

принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри

предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании

миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если

спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его

миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если

тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в

качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является

существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в

конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,

находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для

выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому

именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями

задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо

понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление

людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает

возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии

решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и

последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности

организации.

Характеристики целей

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе

общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые

ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех

предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели

- ориентация целей во времени

- достижимые цели

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать

диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом

является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по

трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей

стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии

фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого

разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к

предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает

организации время для прогнозирования возможностей, время для составления

плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые

могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней

среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в

ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в

будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из

того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет

видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно

можно выделить в семь областей (Схема2).

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

ПРЕДПРИЯТИЯ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет

определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при

помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется

управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку

функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и

слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций

- маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство),

человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих

областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и

содействовать повышению эффективности процесса стратегического

планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже

имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также

относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение

финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и

слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприятия является

непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые

вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и

слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой

цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от

единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно

обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и

времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над

входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что

вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то

как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши

конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля

качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс

производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге

обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными

сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в

состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае

следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с

наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность

организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией

компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих

целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это

предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы

- ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство

организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста

характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом

инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях

промышленности со статичной технологией, когда организация в целом

удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного

повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей

предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся

отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую

часто называют стратегией последнего средства, является стратегия

сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько

вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться

крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия

сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют

разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня

успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более

того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем

не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто

существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько

большим, что стратегическое планирование представляется единственным

способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный

срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее

подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению

риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные

плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения

из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или

о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования

установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри

организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование

становится скорее правилом, чем исключением.