Саморазвитие и менеджмент

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. "Современный менеджер".

Цель изучения раздела:

Формирование понимания слушателем сущности менеджмента:

. как сферы деятельности;

. как профессии.

Формирование слушателем базовых навыков управления собой на основе знания:

. стилей руководства;

. ролевых функций;

. мышления менеджеров;

. культуры менеджмента;

. управления нагрузками.

При изучении раздела особое внимание необходимо обратить на:

1. Особенности управленческой деятельности как профессии, уяснение вопросов

о том, что составляет суть этой профессиональной деятельности, ее

специфику;

2. Основные факторы эффективности, препятствия на пути повышения

эффективности управленческой деятельности, а также на значение ролевого

подхода для обеспечения высокого уровня эффективности.

Тема 1. Менеджмент и менеджеры

Введение

Чтобы предприятие хорошо работало, его сотрудники должны целенаправленно

претворять под началом руководителя теорию в практику. Работа руководителя

должна быть эффективной, иначе его предприятие не добьется успеха. Это

сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта. Руководители обязаны

понимать, что их профессия несет в себе элементы, как науки, так и

искусства. Прежде всего руководитель должен быть разносторонне образован.

Однако на уровне практического руководства его действия есть своего рода

искусство. Иными словами, получая знания о свободной рыночной экономике,

теория руководства, стандартных процедурах и механизмах контроля,

руководитель обязан учитывать, что в каждой области требуется свой стиль и

подход.

Принципы управления

Главная задача руководства - достичь стоящих перед организацией целей с

наименьшими издержками и за кратчайшие сроки.

При решении этой задачи теория и практика менеджмента строятся на пяти

основных принципах:

1. Чуткая реакция на внешние и внутренние условия

2. Планирование и выработка решения: определение цели организации и

принятие наиболее эффективных решений

3. Оптимальное распределение сил и ресурсов

4. Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей

5. Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на

осуществление целей организации

Процесс управления

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Затем

наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути

достижения цели. Не спланировав заранее, нельзя добиться результата. Только

тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за

что отвечает (структура управления процессом), что и в какой

последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для

этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д. Развивая далее процесс

управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от

"производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам,

не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один

принцип В.Зигерта и Л.Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет -

не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение

процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом,

менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника",

который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

"Производственники" являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но

одного эти люди не умеют делать: они не создают условий для роста других.

Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для

человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы

содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не умеет

управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот

способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула.

Отсюда вытекает еще один принцип менеджмента: управлять - значит приводить

к успехам других.

Управляющие - это люди, которые принимают и реализуют решения. Все

вышеперечисленные функции (этапы) управления (планирование, организация)

предполагают принятие решения, важнейшее из которых - постановка цели. Для

подготовки решений необходимы сбор и анализ информации. После того как

решение принято, оно должно быть доведено до тех сотрудников, с помощью

которых оно будет проводиться в жизнь. Отсюда вытекает следующий этап

(функция) - управление реализацией решений, или руководство. Управляющий,

который активно вовлекает своих сотрудников - их знание, опыт и энтузиазм -

в проработку вариантов решений, облегчает организацию выполнения

окончательного решения. Кто умеет привлечь своих сотрудников к участию в

процессе принятия решений, чтобы в окончательном решении они могли найти и

свои цели, т.е., по существу, организовать коллективное принятие решения, с

избытком возмещает затраченные силы и время.

В зависимости от способа принятия решения различают две формы

руководства: авторитарное и демократическое. При авторитарном руководстве

руководитель пользуется своим авторитетом, он принимает решение и дает

указания, что нужно делать работникам; убеждает их, что нужно делать именно

так. При демократическом руководстве руководитель дает свободу своим

работникам в действиях, он предлагает решение, его обсуждают. Решение может

быть изменено или менеджер предлагает решение, которое еще не принято, оно

обсуждается. Принимается окончательное решение. Или он представляет

проблему и ограничения, которые следует учитывать при выработке решения.

Предоставляется свобода для решения проблемы.

Руководители всех уровней выполняют шесть функций, а именно:

. планирование,

. организацию,

. руководство и лидерство,

. контроль и регулирование.

Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей,

методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее

назначения. Организаторская функция - это распределение ролей и

обязанностей и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным

трудиться со-обща с наибольшей отдачей.

Руководство и лидерство - это умение побудить других к действиям, сооб-

разным с назначением, целями и планами организации.

Контроль и регулирование - это основная функция, которая заключается в

оценке и внесении необходимых корректив в деятельность как отдельных работ-

ников, так и организации в целом. Главное в контроле - это умение поставить

диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства,

способствующие успеху.

Модель процесса управления

Задачи

Все менеджеры заняты сходными процессами. Они занимаются задачами,

поставленными как для банка в целом, так и для отдела или отделения, за

которое они ответственны. Задачи должны координироваться для того, чтобы

все продвигались в нужном направлении.

Планирование и контроль

Все менеджеры составляют планы. Они должны решить, какие средства

необходимы для достижения поставленных целей. Они должны также решить, как

распределить средства и чему отдать приоритет. На более высоком уровне

планы составляются на длительный период времени. На нижестоящем уровне

планируется ежедневная работа небольшого количества людей для получения

конкретного результата.

Планирование и контроль неотделимы. Если развитие не отслеживается,

нельзя узнать, будет ли план реализован. Следовательно, даже когда план

подготовлен, менеджеры должны найти несколько способов оценки и проверки

результатов, чтобы быть уверенными - для поддержания необходимого курса

взято правильное направление.

Организация и координация

Эти элементы необходимы для придания уверенности, что все средства,

необходимые для достижения целей, собраны и скоординированы так, чтобы

работа была выполнена как можно более эффективно.

Например, руководитель филиала должен удостовериться, что все секторы его

отделения работают слаженно в направлении к общей цели.

Мотивация

Предприятия состоят из людей. Задачи могут быть четко определены, планы

безукоризненно составлены, может быть безупречная организация, но если

персонал не будет заинтересован в работе, цели не

В современной деловой организации основные функции менеджмента

ориентированы на потребителя.

Ориентация на потребителя

В 1954 г. Питер Дракер отмечал: "Если мы хотим знать, что такое бизнес,

мы должны начать его с цели ... существует лишь одно достоверное

определение цели бизнеса - создание потребителя. То, что фирма думает о

своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для

его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее

ценность - вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса,

его направленность и шансы на успех". (Peter Drucker. The Practice of

Managment (Management) (New York: Harper L. Ro\v. 1954) p. 34.)

Это говорит о том, что наступила эра маркетинговой компании - маркетинг

теперь рассматривается как основа бизнеса, на базе которой принимаются все

остальные решения. Большинство компаний США, Японии, Западной Европы строят

свои системы управления на принципах маркетинга.

Элементы маркетинговой концепции определяют конечный успех продукта,

услуги, организации, человека, региона или идеи. При этом товары и услуги

-это лишь средство достижения цели, а не сама цель. С позиций

интегрированного маркетинга координируются все виды деятельности, связанной

с товарами и услугами: финансирование, производство, конструирование,

исследования и разработки, управление запасами и маркетинг. Фирмы,

организации или люди должны ставить перед собой цели и использовать

маркетинг для их достижения.

Маркетинг содействует достижению целей, ориентируя организации на

удовлетворение потребителей и предоставление желаемых товаров и услуг.

Предвидеть, прогнозировать спрос можно только постоянно изучая

потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят

и в чем нуждаются. Управление спросом включает в себя стимулирование,

содействие и регулирование. Стимулировать - значит вызывать у потребителей

стремление к тому, что предлагает предприятие, привлекательно оформляя

продукт, интенсивно его рекламируя и т.д. Содействие предполагает, что

предприятие делает свой продукт легкодоступным физически, по условиям

кредита и т.д.

Удовлетворение спроса включает не только нормальное функционирование

существующего товара или услуги, но и их безопасность, доступность

различных вариантов, послепродажное обслуживание, качество, надежность и

т.д.; чтобы удовлетворять потребителям, необходимо соответствовать его

ожиданиям по этим параметрам.

Ориентация на потребителя означает изучать не производственные мощности,

а потребности рынка и изыскивать для своей деятельности именно ту сферу,

где можно проявить себя лучше, чем кто-либо другой. Компании, добивающиеся

близости к потребителю благодаря стратегии "найти свою нишу", имеют пять

основных отличительных черт: высокую степень технологической маневренности:

искусную политику цен; лучшую систему учета спроса по группам потребителей;

ориентацию на решение проблем клиента; готовность нести расходы на

индивидуализацию своей продукции.

Управленческая структура: уровни и функции

Типичная управленческая структура в организации состоит из трех звеньев,

а именно: высшего, среднего и нижнего. Руководители всех трех уровней

должны обладать гибкостью, т.е. постоянно учиться новому и работать над

собой, не бояться новых задач и обязанностей и сопряженной с ними

ответственности, различать рискованные ситуации и новые возможности.

Руководство высшего звена - это группа работников, осуществляющая

первичный контроль. Она включает в себя исполнительного директора,

президента, вице-президента, финансового директора и секретаря. Руководство

высшего звена намечает цели, вырабатывает общую стратегию, определяет

политику и общую деятельность организации.

Руководство среднего звена - наиболее многочисленная группа - включает в

себя генеральных директоров, начальников отделов и ведущих специалистов. Их

основные обязанности: реализовывать политику и планы, выработанные

руководством высшего звена, и курировать работу руководителей нижнего

звена.

Последняя ступень управления отдана руководству нижнего звена.

Руководители этого уровня контролируют и направляют деятельность

работников. Это, к примеру, прораб, заведующий канцелярией или контролер

производственной линии. Обычно на эти должности назначаются идущие на

повышение работники и молодые специалисты. Кроме того, руководители всех

уровней исполняют свои профессиональные обязанности в таких областях, как

маркетинг, финансы, техническое руководство, кадры или администрирование.

Руководитель отдела маркетинга организует сбыт, т.е. находит покупателей

для производимых товаров или услуг. Другими словами, он поддерживает связь

с рынком с помощью рекламы, службы информации, метода "продвижения товара"

и индивидуальной работы с клиентами, способствуя разработке,

совершенствованию и распространению новой и уже освоенной продукции.

Исследование конъюнктуры рынка, которое возглавляет руководитель отдела

маркетинга, обычно проводят группы или отдельные специалисты. В их функции

входит систематический сбор, анализ и интерпретация данных, что помогает

вырабатывать решения, связанные с реализацией товаров, услуг или идей.

Заведующие финансами, которые встречаются на всех уровнях организации,

имеют дело с ее финансовыми ресурсами. Направляет их работу финансовый

директор. Заведующие финансами отвечают за ведение бухгалтерии, наличные

активы и капиталовложения. В таких организациях, как банки и страховые

компании, их деятельность приобретает особую значимость. Заведующие

финансами должны давать финансовые оценки и прогнозы, понятные другим

руководителям. Всем руководителям следует быть знакомыми с принципами

бухгалтерского учета. Им необходимо разбираться в оценке активов и маржи,

определении дохода, анализе основных операций, альтернативных методов

финансового учета и основных финансовых положениях.

Технический директор несет ответственность за процесс производства

продукции или услуг. В его обычные обязанности входят контроль за

производством, проверка ассортимента и качества, проектировка завода и

выбор его месторасположения. Заведующие кадрами отвечают за найм работников

и повышение их квалификации. Они планируют кадровую политику, ведают

приемом работников, их обучением, повышением квалификации, а также отсевом

слабых и трудных сотрудников, разрабатывают систему компенсаций и поощрений

и устанавливают нормы аттестации.

Администраторы не могут быть узкими специалистами. Это своего рода

универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, но без специальной

подготовки в какой-либо одной области.

Во многих организациях существуют и другие руководящие посты, которые

связаны с индивидуальными потребностями или спецификой работы. Так,

организация может вести научно-исследовательскую, рекламную,

благотворительную или международную деятельность. Наличие таких постов

определяет руководство высшего звена.

Роли и стили менеджеров

Руководители исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях,

роль носителя информации и роль принимающего решения. На уровне

межличностных отношений руководители осуществляют функцию номинального

главы, являются лидерами и налаживают связи как в самой организации, так и

за ее пределами. В качестве носителя информации руководители контролируют и

распространяют информацию, иногда выступая в роли представителей

организации. Для роли принимающего решения руководитель должен обладать

предприимчивостью в той мере, в которой это необходимо для инициации

преобразований, способностью принимать и исполнять решения относительно

производственных проблем, распределения ресурсов и ведения переговоров в

самой организации и за ее пределами.

Модели управленческих ролей и стилей

Как заметил Шекспир, жизнь - это сцена, а мы все актеры на ней. Мы все

играем определенную роль: матери/отца, мужа/жены, служащего, -< перечень

можно продолжить. Все менеджеры также играют роли, хотя типы ролей меняются

от одного к другому в зависимости от их положения и сущности работы.

Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей. Он определил их так:

Межличностные роли

(1) Номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы за ее

пределами и обычно включает в себя так называемые протокольные функции

-присутствие на обедах, конференциях и т.п.

(2) Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за собой

сплоченную команду для достижения поставленных задач.

(3) Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой

предприятий, их частью, всем внешним миром.

Информационные роли

(4) Аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с

намеченным.

(5) Глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том числе

объяснение политики банка, ее разъяснение коллективу или подразделениям.

(6) Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер

представляет свой отдел и разъясняет его позицию.

Роли в принятии решения

(7) Предприниматель. Связующая роль, обусловлена творческим подъемом к

выполнению задач.

(8) Блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли

менеджер пытается вернуть их в нужное русло и вывести на прежний курс.

(9) Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоящая в

распределении средств для их более эффективного использования при

достижении поставленной задачи.

(10) Посредник. Это роль торговца, которая обычно требует поиска

аргументов для получения дополнительных ресурсов.

Набор ролей, которые данный менеджер будет играть, зависит от его

положения в организации.

Например, менеджеры высшего звена, вероятно, в большей степени

соответствуют ролям (1) номинального главы, (2) лидера, (3) связного и (6)

представителя, в то время, как руководитель подразделения в большей степени

выступает как (9) распределитель ресурсов и (8) блюститель порядка.

Сочетание ролей меняется от одной работы к другой. Даже те, кто долгое

время занимаются одной и той же деятельностью, вдруг обнаруживают, что их

роли изменились, так как само предприятие развивается и совершенствуется.

Чтобы исполнять эти роли, руководители обязаны обладать пятью важнейшими

навыками: техническими, межличностными, концептуальными, диагностическими и

аналитическими.

Технические навыки - это умение решать специфические задачи. Эти навыки

обычно приобретаются в процессе учебы или работы, они особенно важны для

менеджеров нижнего звена, обязанных уметь исполнять работу подчиненных,

которых они контролируют.

Межличностные навыки проще всего определить как умение общаться и

убеждать. Продуктивное общение с начальством, коллегами и подчиненными

столь же важно, как и общение с людьми, не имеющими прямого отношения к

организации: клиентами, государственными чиновниками и продавцами.

Американские компании придают межличностным навыкам огромное значение,

считая их незаменимыми в работе менеджера.

Концептуальные навыки можно определить как способность абстрактно

мыслить. Иными словами, чтобы найти верное решение или разработать

эффективный план, менеджер должен рассматривать проблему на нескольких

организационных и функциональных уровнях. Это верно для всех уровней

руководства.

Диагностические и аналитические навыки взаимосвязаны, это умение

распознать и понять задачу или перспективу, осознать их природу, отсеять

второстепенное и найти пути решения или использования.

Стили менеджмента

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за

собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения

управляющих?

В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших

направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в

количественных методах управления предприятием, направленных на получение

оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное

шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные

системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и

сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью

оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд

которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным

разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и

выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или,

наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным

понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители

"поведенческой школы".

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он

до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения

управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его "решетке"

менеджмента.

Что такое "решетка" менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою

"решетку", она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить

цели, повысить квалификацию. Р.Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон уже

давно, до получивших сегодня признания идей "гуманизации", пришли к выводу,

что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и

человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему

производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг.

Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли,

снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить

производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может

привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на

человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени

отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение

работой -вот вторая цель.

Между этими двумя "силовыми линиями" есть определенное противоречие. При

этом образуется некое "поле", как это показано на рисунке:

[pic]

Рис. "График решетки менеджмента"

Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что

позволило определить пять характерных типов управленческого поведения,

каждый из которых может быть обозначен цифрами.

Например, код 9.1. обозначает, "жесткий" курс администратора, для

которого производственный результат - все, человек - в лучшем случае,

исполнитель, а по существу , никто. Естественно, что в таких условиях

работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под

любым предлогом из-под постоянного давления.

Ответ "жесткого администратора" - повсеместный контроль. Большую часть

его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое

руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем,

от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь,

укрепляет "жесткого администратора" в его пренебрежительном отношении к

сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате

"руководящее давление" все более усиливается. Текучесть кадров нарастает,

уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Управляющий типа 9.1. - авторитарный руководитель. Его противоположность

- руководитель (см. рис. "График решетки менеджмента"), ориентированный на

тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место

человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане.

Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться

"человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе,

поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9. демократ. Многие

сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе.

Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1., оказываются под

сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию

всех со всеми. Это руководитель - мастер компромиссов. Он стремится к

консенсусу.

Обратимся к центру "решетки". Управляющие, соответствующие этому

положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и

средний результат. Их девиз: "Не хватать звезд с неба". Не слишком высокого

мнения они и об успехах "гуманизации". Волшебная формула - компромисс. Я

"жесткие" и "мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая

середина. Однако результаты "решетки" позволяют оценить результаты и такого

управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если

возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения,

по возможности, принимаются демократическим путем.

Следующий тип управляющего - 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся -ни к

производственным результатам, ни к установлению гуманных условий

производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты?

Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных

сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о

ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие

полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу

лиц.

Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль

управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие,

а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа -он-то ни

во что не ставит своих сотрудников.

9.9. - это идеал: наивысшие результаты при максимальном учете

потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники

"решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его

достигать. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые

состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или проведении

свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский

психолог Ф.Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и

перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического

склада самореализуется в результатах своего труда.

Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы

сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения

собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия

работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то

идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым. Стиль 9.9. - это

руководитель группы (команды).

Формирование группы - процесс сложный. Коренные интересы и цели ее членов

имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в

противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени

единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о

степени коллективности или степени социальной зрелости группы. От степени

такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности

менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и

развитии группа проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда группа только создана, происходит взаимное

знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и

попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем,

чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в группе. На этом

этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к группе.

Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов группы.

Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и

склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура группы,

образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных

условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения

такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные

работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель

может управлять группой и предъявлять к ней требования не только лично, но

и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают

приблизительно одинакового высокого уровня, подчиненные хорошо понимают

своего руководителя и без административного нажима выполняют свои

обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по

отношению к остальным членам группы как "внешняя сила", поэтому их

требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов

группы. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического

сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что группа в своем развитии одни этапы может проходить

быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из

этапов и даже распадается. Распадение группы происходит, когда менеджер не

обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные

взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять

обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и

результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое

умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

. способности управлять собой;

. разумных личных ценностей;

. четких личных целей;

. постоянного личного роста (развития);

. навыков решать проблемы;

. изобретательности и способности к инновациям;

. способности влиять на окружающих;

. знания современных управленческих подходов;

. способности обучать подчиненных;

. способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Суть работы менеджера

Хотя у тех, кто изучал менеджмент только теоретически, может сложиться

представление, что эта деятельность скорее рутинная, однако, как показывает

опыт, чаще всего такое представление не соответствует действительности.

Менеджер должен обладать гибкостью и быть готовым к неопределенности,

неожиданности или нестабильности ситуации. При этом он практически всегда

работает в напряженном темпе. Несмотря на лучшие намерения, жесткая

конкуренция может просто не оставить ему времени тщательно продумать

решение.

Что нужно знать и уметь менеджеру

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств,

которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание.

Некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие

конкретные требования практически невозможно. Например, польский проф.

Е.Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть

одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой

менеджеру приходится работать. Е.Старосъцяк отмечает, что в среде со

слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов

может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных

условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным

уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может

встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны.

Однако большинство специалистов считают, что нельзя общие требования к

менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на

предприятиях. Условия работы в процессе развития предприятия могут

изменяться, и поэтому менеджеру необходимо иметь способность менять методы

и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и

заключается способность менеджера при любых условиях успешно управлять

производством. Как считают многие ученые, общие требования к знаниям,

умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы,

однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров

разного уровня.

Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают

возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают

знание обстановки, правильную ее оценку, уверенность в принятии решений и

энергичные действия по реализации принятых решений.

Менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в

области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими,

полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса

теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных

областях науки и техники, экономики, организации производства и управления,

требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от

тех функций управления, которые выполняет менеджер.

Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем большим общим

комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знании в

различных областях науки зависит от того, каким участком работы он

управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным

является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов -

знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим

руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты,

обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить.

Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление

заключается прежде всего в руководстве людьми.

Интересны высказывания по этому вопросу А. Файоля. Значение различных

способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного

вида работ на производстве он изобразил графически

[pic]

Рис. "График способностей руководителей для выполнения разного вида работ

на производстве"

А. Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для

него имеют административные способности. Роль технических способностей при

этом уменьшается.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется

аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также

ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого

менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь

можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности,

преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под "внешними данными" руководителя понимаются такие черты, как

тактичность, уравновешенность, самообладание и т.п. Не менее важны и

индивидуальные качества менеджера, такие, как честность, порядочность,

человечность, справедливость и т.д. Эти личные качества менеджера помогут

ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего

коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее

важным условием для успешного руководства предприятием.

Учитывая сформулированные требования при рассмотрении кандидатуры на

должность менеджера любого ранга следует попытаться ответить на следующие

вопросы:

1. Имеет ли претендент достаточную для той должности, на которую он

выдвигается, теоретическую подготовку: технические, экономические

знания и общее развитие?

2. Обладает ли достаточным опытом практической работы в данной отрасли,

на каких должностях и сколько времени он работал, насколько успешно

справлялся с работой?

3. Трудолюбив ли, насколько добросовестно относится к работе, имеет ли

чувство долга и ответственности?

4. Умеет ли понимать людей и сможет ли подбирать подходящих к работе и

друг к другу сотрудников?

5. Какими обладает способностями воздействовать на людей, создавать

дружный и сплоченный коллектив?

6. Умеет ли срабатываться с людьми?

7. Обладает ли достаточной энергией, твердой волей, решительностью,

стойкостью и спокойствием?

8. Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в

производстве и проявлять инициативу в их использовании?

9. Обладает ли способностями правильно распределить функции и

ответственность между собой и подчиненными?

10. Дисциплинирован ли он сам и умеет ли поддерживать дисциплину среди

подчиненных?

11. Обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью,

правдивостью, простотой, скромностью, мужеством?

12. Не проявляет ли наклонностей к карьеризму?

13. Справедлив ли он, способен ли проявлять заботу о людях или больше

думает о себе?

14. Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людей, возбуждает

ли он к себе симпатию и доверие своим тактичным поведением,

благожелательным отношением, выдержкой или вызывает раздражение

излишней болтливостью, резкостью, грубостью и т.д.?

15. Умеет ли организовать свою работу, уделять время для перспективных

вопросов или способен заниматься только текущей работой?

16. Насколько упорно работает над повышением своей квалификации?

17. Обладает ли достаточным здоровьем и физической выносливостью,

работоспособностью?

Конечно, трудно себе представить, что можно найти людей, которые

удовлетворительно отвечали бы на все представленные вопросы. Ведь каждый

человек, обладая определенными положительными качествами, вместе с тем

имеет и какие-то недостатки. С этим приходится считаться при подборе

менеджеров. Однако если заранее видно, что данный товарищ не обладает

достаточными

качествами, чтобы успешно справиться с возлагаемыми на него

обязанностями, то, конечно, лучше воздержаться от его назначения и

попытаться подобрать другого, более подходящего для данной должности.

Следует учитывать и потенциальные возможности каждого человека. Например,

если работник, которого выдвигают на новую работу, трудолюбив,

добросовестно и ответственно относится к выполняемой работе, систематически

и успешно повышает свою квалификацию, но имеет несколько недостаточную

теоретическую подготовку или опыт практической работы, то его при

отсутствии более подходящих кандидатур, можно назначить на новую работу. В

таком случае все же есть уверенность, что через некоторое время он сможет

быть полноценным менеджером, ну а первое время ему придется больше

помогать.

Наконец, познакомимся с требованиями, предъявляемыми к менеджерам

маркетинговых служб образцовых американских фирм (Handbook of Modem

Marketing by Victor P.Buell - H.Y.: Mibrause - Hill Book Co., 1935.)

А. Знание по проблемам

Ценовая политика - практика, теория, техника. Формирование спроса и

стимулирование сбыта. Исследования рынков.

Прогнозирование - техника, методы, концепция.

Бюджет - техника разработки, способы использования, концепции

формирования.

Процесс маркетингового планирования.

Каналы товарораспределения - типы, характеристики, политика

использования. Товары фирмы.

Технология производства, ее роль в конкуренции. Рынок и покупатели.

Юридические аспекты - трудовое законодательство. Использование ЭВМ и

теория информатики.

Сведения о фирме - история, структура, политика, кадры, принципы

деятельности, способы управления. Бухгалтерский анализ. Макро- и

микроэкономика.

Финансы: деньги, банковские учреждения, инструменты и методы

финансирования, инвестиции, формирование капитала, отчеты, рыночная

деятельность. Внешняя торговля. Социальная ответственность за рыночную

деятельность фирмы.

Материально-техническое снабжение - источники, транспортировка,

обеспечение.

Характеристики потребителей товаров фирмы - демографические, моти-

вационные, потребительские.

Б. Умение

Организовывать и планировать. Принимать решения. Руководить (быть лидером).

Общаться с людьми устно и письменно. Побуждать людей к деятельности. Решать

конфликтные ситуации в коллективе. Быть объективным к людям. Подбирать,

отбирать и обучать подчиненных. Подчиняться и соблюдать субординацию. Вести

переговоры.

В. Деловые и личные качества

Аналитические способности. Широта интересов. Гибкость в отношениях с

людьми. Устойчивость к стрессам. Терпимость к чужим мнениям. Объективность

самооценки. Энергичность.

Самодисциплинированность. Работоспособность.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались

четырьмя основными требованилми: политическая грамотность, моральная

устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в

Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов

организационных структур, управления, функциональных обязанностей и стилей

работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии н

средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров,

регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами,

управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать

правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по

восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники,

машинистки); с 9-го по 12-й - руководящий состав низшего звена; с 13-го по

15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже

менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство

(министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что несмотря на

управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров требопп-тш,

гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе

управления США выделяется пять основных требований:

1. здравый смысл;

2. знание дела;

3. уверенность в своих силах;

4. высокий общий уровень развития;

5. способность доводить начатое дело до конца. Определенный интерес в

этой связи представляет концепция ограничений

Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и

повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых

они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются

как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на

тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных

возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в

деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять

собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те

руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться",

бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию

и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое

множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если

личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься

в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации

управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены

собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных

ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в

своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни

необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело

в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в

управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию

характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в

практику полученные знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в

жизни человека

[pic]

Рис. "Стадии жизни человека"

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно

работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера

- это главное ограничение. Руководители, для которых характерно

остановленное самообразование, часто избегают острых ситуаций, не развивают

имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера

- это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем

никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в

значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка

решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на

завтра. В результате накапливается большой крут проблем, которые

руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит

фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество

примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный)

подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным

менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к

рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность

подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие

в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть

много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от

сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с

традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою

очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко

выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и

использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий

экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе,

ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности

играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность,

манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются

соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно

излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что

последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают

их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив,

не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен

неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого

ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным

трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят

эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в

деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно

понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути

управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь

идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении

оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и

неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди

чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности

от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.

В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное

состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться

практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком

способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении

компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме

всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме

оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности.

Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать

развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей,

объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности,

важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки

трудового коллектива:

. общность интересов всех его членов;

. единая общественно полезная и личностно значимая цель;

. совместная деятельность по достижению этой цели;

. определенная организационная структура коллектива;

. наличие отношений руководства и подчинения;

Менеджмент и этика

Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются

достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка

верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более

того, каждая личность (а не организация) обладают собственной этикой, что

вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который

может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и

по-другому вне ее.

Личность и этика

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье,

социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который

совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика

руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет

сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами,

как отношение организации к сотрудникам и отношение сотрудников к

организации, конфликты интересов, порядочность бухгалтерии, а также

взаимоотношения организации и среды.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное

влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подра

жания и создает культурный контекст, несравненно более действенный, чем

специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные

поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Организация и этика

Организация вынуждена также решать этические проблемы, опосредованные ее

взаимодействием с внешней средой. Организация имеет тенденцию рассматривать

свою социальную ответственность как обязательства или отсутствие оных перед

доверителями, естественной средой и всем обществом в целом. Доверители это

такие юридические и "физические" лица, как инвесторы, кредиторы,

сотрудники, поставщики, клиенты, правительство и заинтересованные круги.

Естественная среда - вторая сфера, часто порождающая этические дилеммы. и,

наконец, третья сфера социальной ответственности - это потенциальная

заинтересованность в благосостоянии общества.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может

делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания этики

организации. Этот диапазон простирается от социальной отчужденности, когда

законы не соблюдаются, а действия отвергаются, до социального вклада, когда

организация принимает активные меры по улучшению социальной среды. В

зависимости от места в этом диапазоне многие организации рассматривают свои

социальные обязанности как важный компонент хозяйственной деятельности.

Однако выполнение социальных функций может превратиться в рутинную работу.

Ежегодные миллионные дотации американских корпораций на разнообразные

благотворительные нужды - прекрасный показатель того факта, что процветание

корпорации ведет и к процветанию общества. И наоборот.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается главная задача руководства организацией?

2. Какие из пяти принципов управления наиболее последовательно (наименее

последовательно) реализуются в Вашей организации?

3. Каковы основные этапы процесса управления?

4. Какие из основных этапов процесса управления наиболее четко (наименее

четко) представлены в Вашей организации?

5. Какие из шести функций менеджмента выполняют руководители Вашей

организации наиболее успешно (наименее успешно)?

6. Характерна ли для Вашей организации ориентация на потребителя? В чем она

выражается?

7. Соответствует ли модель процесса управления, приведенная в учебном

пособии, процессу управления, осуществляемому в Вашей организации?

8. Что представляет собой типичная управленческая структура в организации?

9. Какие из ролей менеджеров Вы считаете для себя наиболее (наименее)

трудными?

10. Играете ли Вы в процессе руководства роли, которые не представлены в

концепции Минтзберг?

11. Какими навыками, необходимыми для эффективного исполнения ролей, Вы

обладаете в наибольшей (наименьшей) степени?

12. Какие стили менеджмента более всего характерны для Вашей организации?

13. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вас?

14. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вашего

непосредственного руководителя?

15. Какой результат Вы получили в результате тестирования по системе

"Проверь себя". Удовлетворены ли Вы этим результатом?

16. Что нужно знать и уметь менеджеру?

17. Что в наибольшей (наименьшей) степени знаете и умеете Вы как менеджер

(или Ваш непосредственный руководитель)?

18. Соответствуют ли знания и навыки менеджеров по маркетингу Вашей

организации требованиям, предъявляемым к менеджерам по маркетингу ______

фирм?

19. Какие из 11 потенциальных ограничений наиболее характерны для

менеджеров Вашей организации? Для Вас?

20. Сумму всех качеств как руководителя, ответив на 17 вопросов ____ на

стр.

Тема 2. "Эффективность менеджеров"

Введение

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнее, время все чаще и чаще употребляется в

русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы

менеджеров", проводятся "семинары 'менеджеров", но редко люди отдают себе

отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в

прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно

начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым

менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь

современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление производством,

система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и

применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или

иной общественной деятельности. В связи с этим возникает вопрос: есть ли

для нас необходимость изучать, но и вообще употреблять понятие

"менеджмент", если в русском языке существует понятие " управление", а

проблема управления .o производством достаточно полно раскрыты в

отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся идентичными,

но в силу исторических, политических и ряда других причин их сущность

далеко неодинакова.

Более глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию основного

различия. Оно состоит прежде всего в том, что в условиях административно-

хозяйственной системы практически до 90-х годов управление в нашей стране

подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворения? потребностей

людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обусловливало

увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы

производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации;

Наблюдался принципиально разный подход к условиям, как мы тогда говорили,

социалистического и капиталистического производства. А разные условия

производства предполагали ' и различные подходы к управлению.

Во время перехода нашей страны к рыночной экономике, видоизменяются

многие экономические категории, в частности управление человеческими

ресурсами и персоналом. Вся история развития менеджмента была связана с

двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на

управлении операциями (технической стороной производственного процесса),

другой на управление человеческими ресурсами, отдавая приоритет

психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой

деятельности. Менеджмент человеческих ресурсов и персонала связан в свою

очередь со следующими подходами к управлению:

планирование по времени, разработка обоснованной программы реорганизации

управления, определение места и способа мобилизации сил для достижения

наибольшей эффективности, правильный выбор целей, рациональное сочетание

указанных элементов в процессе принятия оптимального решения.

В отечественной экономической литературе большое внимание уделяется

точности определения ряда понятий, прежде всего таких, как "управление",

"планирование", "организация производства", "контроль качества" и другие. О

точности определения этих понятий ведется полемика, причем незначительные

изменения в них считаются принципиальными и вызывают бурную реакцию

теоретиков.

В зарубежной литературе определение этих понятий можно встретить

относительно редко. Да и само определение понятий дается в весьма

специфической форме. Например, термин "управление" - это всеобъемлющее

понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в

которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и

контроля.

Один человек способен управлять другими людьми, но вместе с тем факт

возможности управления самим собой не вызывает сомнения. Управляющие,

которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло,

вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными.

Управляющие, которые не знают, как эффективно организовать собственный

трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.

Для того, чтобы эффективно работать, еще не достаточно быть трудолюбивым,

хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными

способностями. Эффективность-это нечто самостоятельное и особенное. Однако

для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые

способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность

управляющего выражается в его способности выполнять определенные достаточно

простые задачи. Эффективность слагается из нескольких практических

компонентов, представленных и рассмотренных в этой работе. Эти компоненты

или методы не даются от рождения. Эффективности можно и должно научится.

Именно за эффективность труда получают свое вознаграждение управляющие,

будь то руководители, отвечающие за свой личный вклад и за работу

подчиненных, или специалисты, ответственные исключительно за свою

собственную деятельность. Без эффективности невозможно выполнение

современных задач, сколько бы знаний, умения и труда вы ни вкладывали в их

решение. Однако при всем этом проблемам повышения эффективности труда

управляющих уделяется мало внимания. И это неудивительно, ведь такие

организации, как промышленные предприятия, крупные правительственные

учреждения, профсоюзы, университеты и больницы являются сравнительно новыми

образованиями. Еще каких-нибудь сто лет назад контакты с ' организациями

сводились к общению со служащими ближайших почтовых отделений в тех редких

случаях, когда требовалось отправить письмо. В широком плане эффективность

управляющего означает эффективность работы всей организации. До недавнего

времени не было необходимости уделять особое внимание эффективности

управляющих, а точнее -слишком беспокоится о низкой эффективности многих из

них. В настоящее время большинство людей, особенно тех, кто имеет

образование, работают в тех или иных организациях. Во всех развитых странах

общество стало обществом организаций. Теперь эффективность отдельного

человека все в большей степени зависит от его способности быть эффективным

в своей организации, на руководящем посту. В свою очередь, эффективность

современного общества, его способность функционировать и, возможно, даже

его способность выжить все больше зависит от эффективности людей, занятых

управленческой деятельностью. Эффективный управляющий становится важнейшим

ресурсом общества, а эффективность его труда одно из главных требований

самореализации и личных достижений как молодых людей в начале их трудовой

деятельности, так и опытных работников.

Сущность работы менеджера

Каждый сотрудник в современной организации является "менеджером", если в

силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за

деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной

организации функционировать и добиваться результатов. Большинство

руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие не

руководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно,

современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-

администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков,

занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.

Существует большое количество должностных лиц, имеющих огромный штат

подчиненных, но их влияние на эффективность работы невелика. Они

"руководят" работой других. Но у них нет достаточных знаний и полномочий,

чтобы управлять направлением, содержанием и качеством работы. Методика

выполнения заданий остается также вне их компетенции. Исполнение работником

интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит

ли он другими людьми или нет.

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не

поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по

произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее

результатам. Для того чтобы дать более четкое определение обратимся к

словарю.

"Менеджер"- управляющий, специалист по управлению и организации

производства. В современной практике менеджер, как правило, является

наемным работником, привлекаемый к управленческой деятельности по

контракту, который заключает с владельцем фирм и организаций. "Менеджер"-

это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и

наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам

деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Объединим эти определения и в итоге получим, что "менеджерами" мы

называем работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных

специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в

ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное

воздействие на результат работы всей организации. Однако среди работников

умственного труда таких немного. Как во всех других областях, в

интеллектуальной деятельности могут иметь место и рутина, и

неквалифицированный труд. . такие работники составляют весьма значительную

долю занятых умственным трудом. Менеджер какой-либо организации

сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые

ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и

работе менеджера. Поэтому ему приходится мирится с неизбежным. Однако

каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в

работе.

1. Менеджер не принадлежит самому себе. В функциональном смысле он

пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего

и происходит. Менеджеру не дают возможности сконцентрироваться на решении

той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден

выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству.

2. Управляющие вынуждены постоянно находятся во "включенном" состоянии до

тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Для Соединенных Штатов достаточна характерна такая ситуация, при которой

президент компании вынужден непосредственно заниматься проблемами

маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление

общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что

большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт

практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек.

Вместе с тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где

деятельность управляющего несколько отличается от американской модели.

Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются

выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются

опыта "общего руководства". Несмотря на это, эти управляющие часто

подвергаются критике за то, что тратят много времени на " текучку". Иными

словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими

и европейскими руководителями. Более того, проблема "текучки" характерна не

только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого

уровня Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не

прочность человеческой натуры является первопричиной этого явления.

В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой

функционирует менеджер. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить

ее, то будет вынужден плыть по течению. Для менеджеров события не несут в

себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей

проблеме.

Внимание менеджера не может концентрироваться на чем-то одном. В этом

случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не

являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе

первичную информацию для лечащего врача. Если менеджер позволят себе плыть

по течению, то все его усилия в конечном счете растрачены по мелочам. Он

может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее в пустую

растратить свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он

выхолащивает свою эффективность, чтобы быть эффективным, менеджеру

необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточится на самом

важном, на вкладе в успех в своей организации, на конечных результатах.

Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот

факт, что руководитель действует в пределах организации. это означает, что

эта эффективность появляется только в том случае , если его замыслами и

решениями воспользуются коллеги. Известно, что в задачу организации как

таковой входят соединение и размножение усилий отдельных ее членов.

Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию

и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко

объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их

деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников

обладает своими собственными навыками и ставит перед собой свои собственные

задачи.

Обычно эффективность менеджера зависит не от людей, над которыми он имеет

непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от

непосредственного начальства. Деятельность менеджера будет неэффективной,

если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в

работу.

4. Наконец, менеджер действует внутри организации. Каждый действует в

определенной организации, будь то промышленное предприятие,

исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный

университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит

как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних

событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону

его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр

определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и

абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.

Но сама организация как таковая - это своего рода абстракция.

Математически ее можно было бы выразить точкой, т.е. величиной, не имеющей

ни размера, ни протяженности. Это самая крупная организация нереалистична

по сравнению с той действительностью, в которой она существует. Иначе

говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе

знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия

"производится" покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого

предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять

свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия.

Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя,

руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического

правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических

ценностных критериев, В любом случае субъект, принимающий решение,

находится вне пределов предприятия.

Подобным образом результативность больницы определяется только через

посредство пациентов, которые не являются членами этой организации. В

широком смысле больница "реальна" для пациента только в течение того

времени, которое он в ней находится, а ему хочется как можно скорее

вырваться из больничных стен. Если говорить о событиях внутри каждой

организации, то прежде всего нам стоит упомянуть о затратах сил и средств.

Анализ наблюдений позволяет сделать вывод о том, что не полученная прибыль,

а затраченные усилия важны для современного промышленного предприятия. Чем

меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов,

тем лучше она справляется со своей работой. Тот факт, что для производства

автомобилей или стали требуется труд сотен тысяч человек, говорит о

колоссальном техническом несовершенстве. Чем меньше работников заняты в

организации, чем меньше она по размерам и чем меньше энергии он

затрачивает, тем больше она соответствует единственной цели своего

существования: удовлетворяя нужды внешнего мира.

Будучи подлинной реальностью, этот внешний мир не побежит эффективному

контролю изнутри. В лучшем случае результаты деятельности могут быть

взаимообусловлены, как, например, во время сражений на войне, исход которых

является результатом действий и решений сражающихся армий. В

производственной деятельности могут наблюдаться попытки сформировать

приоритеты и ценностные ориентации потенциальных покупателей при помощи

кампании по продвижению и рекламы продукции. За исключением ситуаций,

характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее

слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями.

(Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации

сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего

дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой

реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством,

а покупателем.) Вместе с тем для управляющего виднее всего ситуация внутри

организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно

в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали. Если менеджер

не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен

своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого

учреждения. Чем выше такой менеджер поднимается по служебной лестнице, тем

больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей

действительности.

В отличии от животного, организация не является самоцелью и ее функции не

ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган,

реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста

организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и

способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб

выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для

внешнего мира. В настоящее время негативный характер подобной ситуации

усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер,

будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми

данными. В этом случае он гарантирует скорость точность и четкость. Он

способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации.

Тем не менее количественное определению в основном поддаются внутренние

характеристики - затраты, производительность, истории болезни, отчетные

данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних

событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило,

попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решении. Это

происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации,

касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера.

Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только

приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное

сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события

зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному

определению. Их еще нельзя назвать "фактами". Ведь к фактам можно отнести

те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего

наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение,

необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить

из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который

впоследствии подлежит наименованию и обсчету.

В качестве примера можно привести применение беременными женщинами

успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению

детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи

в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа

детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже

невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных

масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения

при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пощипывании

кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно

другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того,

как женщины начали употреблять этот препарат.

Лепсовой автомобиль "Эдсел", выпущенный компанией "форд", может служить

не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в

производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они

указывали на то, что "Эдсел" сумел завоевать популярность "в своей весовой

категории". Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло

предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей

степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К

тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, "Эдсел" уже

поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих

автомобилей.

Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в

конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности.

Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или

классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые

количественные показатели (как в случае с автомобилем "Эдсел"). Но,

полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному

поведению субъекта. Компьютер - это логическая машина, и именно в этом

заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно

облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на

компьютере (или какой-либо другой системе). Человек же, не обладая

автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его

сила.

Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают

информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику

компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут быть слепы ко

всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е.

последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной

информации может препятствовать доступу к реальности. С течением времени

компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе

управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им

возможность уделяя больше времени внешним событиям. В краткосрочной же

перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться "электронного

диктата". Тенденция этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо

просматриваются.

Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в

силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если

они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то

они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.

Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре

обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования.

Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов- до

тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.

Зачем нужны эффективные управляющие?

Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему

проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда

написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам

деятельности работников управления?

Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность - это

особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках

организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких

организаций.

От физического труда требуется результативность, производительность.

Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно

выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их

адекватность Деятельность работника физического труда всегда можно оценить

по количеству и качеству поддающейся определению и учету продукции, как,

например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять

результативность и качество физического трудя. Это помогло увеличить

производительность труда отдельного работника во много раз.

Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или

солдат, превалировал во всех организациях. Потребность в эффективных

работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках

немногих администраторов, "начальников", раздающих приказы своим

подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю

трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение.

Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им

видеть то, что остальные постигали с большим трудом.

И такое положение вещей было характерно не только для производства и

армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское "правительство" во

времена Гражданской войны более ста лет назад .состояло всего лишь из

горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного

министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не

"управляющие" и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века

весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне

разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в

Вашингтоне В медицинских учреждениях начала века не было "профессионалов

здравоохранения" - рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов,

специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, - без которых

невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую

сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников

разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких

медсестер, поваров, горничных и уборщиц.

Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых

в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях,

требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками Их

эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих. В

настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит

интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. '

Современное общество - это общество крупных организованных учреждений. В

каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек

умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость

рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились

использовать свои теоретические знания, а не физическую силу.

Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они

работают. Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая

данность, и ей нельзя более пренебрегать.

Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального

труда. Вместе с тем мышление - это его область деятельности, его труд.

Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит

от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели.

Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего

тяжелого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не изготавливает

физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т. п.

Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта "продукция"

бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда

кто-то воспользуется ею, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая

блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной.

Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой

деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда

делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от

изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность

результатов его деятельности.

Думающий, творческий работник является тем самым "фактором производства",

который позволяет высокоразвитым зонам мира - Соединенным Штатам, Западной

Европе, Японии' - становиться и оставаться конкурентоспособными.

Перспектива эффективности

Единственным способом увеличения достижений является повышение

эффективности труда. Можно на многих рабочих местах и должностях

использовать людей с повышенными способностями; можно задействовать людей с

самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые

сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы

можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными.

Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу "сверхчеловеков". Нам

суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди, большинство

книг по проблемам управления дает "руководителя завтрашнего дня", который

выступает чуть ли не "человеком на все времена". Нам говорят, что работник

управления высшего звена должен иметь исключительные способности проведения

анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить, с людьми, разбираться

в структурных механизмах организации, иметь математические способности,

художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен

универсальный гений, каковых в реальности действий практически не

существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире

царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены

комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают

одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально

функционирующих работников лишь в малой степени наделен всеми остальными.

Перед ними стоит задача создать такие организации, в которых каждый

работник, имеющий какую- то определенную сильную сторону, смог бы полно

реализовать ее. Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой

эффективности, предъявляя повышенные требования к работнику, не говоря уже

о тщетности вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку

на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий

труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.

Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как

бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия

для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально

большими по .сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.

И лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие "операционные

исследования", несколько способных молодых врачей опубликовали свои

рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников

требовались энциклопедические знания и способности решать сложные,

инновационные задачи практически во всех областях человеческой

деятельности. Согласно этим рекомендациям операционные исследователи доданы

обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и

гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то

боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или

программированием графиков производственного процесса.

Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда

предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как

бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование,

экономический анализ, психология, а в естественных науках - от физики и

биологии до геологии. Конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в

динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и

лабиринтах административного руководства.

Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста,

создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального

гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны

каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Если

невозможно увеличить поступление ресурсов, необходимо увеличить их отдачу.

Эффективность, как раз- и. является тем инструментом, с помощью которого

можно повысить результативность таких ресурсов, как знания .и способности..

Можно ли научиться эффективности?

Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к

музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня.

Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей,

высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует

заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим

развитием их способностей любыми доступными нам средствами, Однако на

практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на

руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша

сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной.

Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от. большого числа

людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной

эффективностью. Если же эффективности можно научиться, то возникают

вопросы: в чем она состоит и чему и как можно научиться; подлежит она

концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык?

Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же

процессов? Эти вопросы стоят уже много лет.

Эффективность важна по двум причинам. Во-первых, менеджер, по сути своей

не обладая никакими другими реальными ^ преимуществами, кроме собственных

знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых,

эффективность менеджера зависит от людей, работающих в организации. Именно

их эффективность говорит о том, приносит ли Ь конечном счете. менеджер >

конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью. Среди

эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, люди

удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком

педанты. Одни - полны, другие - субтильны. Для некоторых из них свойственно

постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном

состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них

обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже

отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям "лидера". Тем не

менее многое абсолютно бесцветны и не выделяются из общей массы. Одни из

них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотны. Некоторые имеют

самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе.

Кто-то из них эгоцентричен и да же эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и

умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их

производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении

китайской поэзии или в современной музыке. Среди - управленцев можно найти

тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в

основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к

окончательному решению лежа, для других же процесс принятия решений

протекает довольно мучительно. Таким образом, эффективные управляющие

отличаются Друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели

вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные

работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.

Другими словами, эффективность - это что-то вроде привычки, набора

практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво

просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них

разобраться. В тоже время невероятно сложно правильно применять эти методы

на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до

отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут

частью вашего "я". Чтобы они вошли в привычку, необходима практика,

практика и еще раз практика .

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда

работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время.

Умение контролировать свое время является важнейшим элементом

производительной работы.

2. Эффективные управляющие доданы концентрироваться на достижения,

выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на

выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший

управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания,

задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс

работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на

преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей,

коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в

конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких

важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее

ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные

направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны

принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то

есть процесс выполнения должен проходить в нужной последовательности.

Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное,

скорее, на мнении, чем на "согласованности позиций. Чрезмерная поспешность

ведет к принятию неверных решений.

Требования к управленческому персоналу.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции и свободе производителей, а

не на подчинении хозяйственных процессов центру, требует большего

количества управленческого персонала, чем прежде. Зачастую борьба с

бюрократией сводится к требованиям сократить управленческий аппарат. Однако

в развитых странах доля административно-управленческих работников в общей

численности занятых повысилась по сравнению с 50ми годами в два раза. При

этом огромная масса специалистов по управлению ушла из административного

аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основе самоокупаемости

компании по оказанию деловых услуг. Необходимо не простое сокращение, а

коренное преобразование аппарата управления. Далеко не все способны к

такому виду деятельности и возможно многим придется уйти. Однако основная

масса работников управления -это люди, знающие реальность, профессионально

подготовленные, приученные к труду и дисциплине. При вдумчивой,

целенаправленной работе, стремлению к обучению и переквалификации выживут и

добьются успеха, кто быстрее приспособится к новым условиям. В настоящее

время, посредством издания огромного количества работ по управлению,

распространению программ обучения, паука управления стала доступной для

всех, кто в ней нуждается. Однако сложность состоит в том, что простое

усвоение теоретических знаний не дает никакого эффекта. Даже американцы-

родоначальники концепции менеджмента как специализированного вида

деятельности, обвиняют школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров,

отрыве от жизни, неоправданном увлечении наукой, В Японии несмотря на

стремление к образованию не прижилась идея формирования профессиональных

управляющих. Там руководители целенаправленно проходят через цепь смен

должностей в различных подразделениях фирмы, набираясь опыта, обучаясь не

только делу, но и искусству человеческих отношений. Таким образом на

протяжении многих лет развиваются качества необходимые руководителю.

Большинство отечественных руководителей предприятий так же начинали свою

трудовую деятельность с самого низкого уровня, хорошо знают производство, в

полной мере могут использовать свои организаторские способности. Однако

изменившиеся внешние условия функционирования предприятий требуют от

управляющих новых подходов, и имеется достаточное количество руководителей

не только признающих это, но и прилагающих все силы для внедрения новых

технологий управления. Зачастую эти процессы приводят к серьёзным

конфликтам в руководстве, но иного пути выхода из кризиса в промышленности

нет. На АО "МОВЕН" обычном бывшем государственном предприятии, четверо из

девяти членов правления покинули завод после того, как на общем собрании,

62 процента акционеров проголосовали за внедрение новой системы управления.

На том же собрании было решено 20 работников предприятия направить на

учёбу.

По мнению президента АО Александра Миронова: "Нам не нужны ни иностранные

инвестиции, ни какие-то другие люди - нам нужны новые технологии

управления. Председатели, правления АО "РИНАКО" Дмитрий Сухорученко

признался, что "на свободном рынке добиваются успеха только те, кто

управляет по новому, как - я не знаю. Некоторые бизнесмены пытались делать

все как на Западе, но внешне: столы, стулья, ручки, одежда, даже лица какие-

то не наши; в конкретном же управлении мало что изменилось." По мнению

председателя правления Столичного банка сбережений Александра Смоленского,

"управленческая - самая серьезная проблема для любой организации."

В своей практической работе руководители предприятий зачастую критически

перерабатывают зарубежный опыт, приспосабливая его к нашим условиям. Каждая

организация строит внутренние взаимоотношения по своему, что во многом

связано с личностью руководителя, с его подходом и отношением к людям.

Каждый руководитель выдвигает свои требования и имеет свои критерии оценки

управленческого персонала. Различается и политика фирм в области подбора и

подготовки сотрудников. Однако имеются некоторые общие критерии, которые

присущи большинству успешно развивающихся компаний.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические

факторы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех,

кто занимает управленческие посты, Майк Вудкок и Дэйв Френсис выделили 11

отчётливых факторов, которые, по их мнению, очевидно будут влиять на

управленческую деятельность в ближайшем будущем.

1. Стрессы, давление и неопределённость во всё большей мере присутствуют

в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров

требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эррозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству

личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется

способность прояснить свои личные, ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется

четко определить как цели выполняемой работы, так и свои собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для

обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер

должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится всё больше, и они всё сложнее, в то время как

средства их решения - зачастую более ограниченны. Поэтому способность

решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью

управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и

прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное

приспосабливание к новым условиям. Поэтому руководители должны быть

изобретательны и способны быстро реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное

управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не

прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои

возможности и не отвечают- вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются

новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны

освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наёмных

работников. От каждого руководителя требуется умелое использование людских

ресурсов, потенциала каждого работника.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков,

развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устарения."

Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов

и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий

многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен

уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться

изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами,

которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого - либо

руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные

зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности.

В нашей стране у многих руководителей демократические методы ассоциируются

с беспорядками и безответственностью.

По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере

в административном, управлении, потому что у нас в головах такая разруха-то

нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем;

потом, когда говорят "мы можем решить сами," начинаются решения..." Если и

существуют в Сто/личном банке сбережений коллегиальные органы, то лишь как

совещательные -принимает решения всё равно одно лицо, которое и берёт на

себя всю ответственность. Правда Смоленский характеризует данный период как

переходный. Президент АО "ИВК" Сергей Кабаев: "Если руководитель постоянно

изучает мнение подчинённых, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А

если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель."

Есть среди российских руководителей и такие, хотя их ничтожное

меньшинство, которые определили свой стиль руководства как "разъяснение

целей, убеждение." Типичным представителем этой группы является генеральный

директор Владимирского трак торного завода Иосиф Бакалейник. Его позиция:

"Я предпочитаю обсуждать и довольно долго. Если взять любого человека, то в

каком-нибудь вопросе он разбирается лучше меня, потому что он этим всю

жизнь занимался. Зачем я буду навязывать свое мнение этим людям? Для того

чтобы они заработали, нужна демократия, чтобы люди поняли, что у них есть

такие возможности, стимул и всё остальное. Тем не менее приходится отдавать

дань авторитарным традициям, так как до избрания на должность генерального

директора этот стиль господствовал на предприятии многие десятилетия. И

теперь самостоятельное принятие решения большинству даётся с трудом.

От позиции руководства компании во многом зависят критерии оценки

управленческого персонала, которыми они руководствуются в своей работе.

Сторонники авторитарных методов управления основными критериями считают

компетентность, способность руководить и решать проблемы,

работоспособность, стремление к росту и хорошее состояние здоровья.

Как можно понять из бесед со многими руководителями, делится властью с

подчинёнными их толкают скорее объективные причины, нежели личные

пристрастия. Вот что говорит например Александр Романовский, генеральный

директор концерна "Кросна", про ситуацию, в которой он оказался: " Я

спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в

хозяйственном плане. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих

соображений."

История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году

производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом

благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы

выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным

количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся

технологических процессов, которые являются общими для всех от

производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр,

объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию.

Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были

перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для

развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело

оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной

реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это

напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за

конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести

сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я

просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас

выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои.

Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг,

охрану и т.д., и что произошло: они закричало "не надо!". Они зарплату свою

получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них

растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А

они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я

вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов

сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются

средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам

организую.

Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: "Есликто-то начинает крутится, я

выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они

уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и

не эффективно."

Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого

персонала являются; способности формировать и развивать эффективные рабочие

группы ("Лучше руководить профессионалами, чем самим предприятием. Это

быстрее проще и эффективней"), изобретательность и способность к

инновациям. Так же как и сторонниками авторитарного подхода высоко ценятся

компетентность, способность руководить и решать проблемы.

Методы оценки управленческого персонала.

В зависимости от целей проведения оценки, и критериев которыми

руководствуются при её проведении, можно выделить основные группы методов

оценки. Существуют методы, позволяющие оценить действующих работников, с

целью определения кандидатов на занятие вакантных должностей, отправления

на учёбу, подлежащих сокращению при реорганизации и т.д. Другие методы

предназначены для поиска новых работников способных решать предстоящие

задачи. Кроме этого имеется множество методик, позволяющих каждому

произвести собственную самооценку с целью выявления своих сильных и слабых

сторон, и получить рекомендации для саморазвития.

Как правило, для руководителей любого уровня, решающим критерием оценки

их деятельности, является состояние дел в возглавляемом ими подразделении.

Для анализа этого состояния разрабатываются различные показатели. Это может

быть динамика прибыли за отчётный период, количество внедрённых

изобретений, объем продаж или услуг. Показатели зависят от характера

основной деятельности. Большое распространение получила рейтинговая система

оценки. Её достоинством является возможность учета различных видов

деятельности, в особенности если результаты этой деятельности поддаются

формализации. Эта система существенно снижает субъективную составляющую в

оценке результатов.

При приёме на работу новых сотрудников, особенно на руководящие

должности, существуют свои критерии. По мнению Георгия Павлова, президента

общества занятости "Триза", наиболее серьёзный подход к подбору кадров

демонстрируют крупные банки. С одной стороны, это связано с наличием в них

значительного интеллектуального потенциалов и возможностью оплачивать

услуги как фирм, занимающихся подбором персонала, так и специалистов

нужного класса, а с другой - значительной опасностью, которую могут

представлять для банков недобросовестные сотрудники. Кадровые службы

крупных банков в процессе работы с претендентами на управленческие

должности подключают к их проверке различные службы, а сами проверки могут

длится до полугода. Многие банки ещё и отправляют новых работников на

обучение, иногда даже за рубеж, тратя значительные средства на повышение

квалификации изначально квалифицированных специалистов. Ч то касается

регионов, то в провинциальных банках о кадрах беспокоятся меньше. Там пока

преобладает родственно-дружеский принцип подбора персонала.

Еще одна особенность проявляющаяся в деятельности некоторых компаний в

нашей стране, обусловлена отсутствием на рынке труда достаточного

количества хороших специалистов нужного профиля. Многие фирмы. сознательно

отказываются от привлечения готовых управляющих со стороны и используют

собственные методы для оценки пригодности при выдвижении и найме

сотрудников. Основной упор делается на способность к обучению, умении

сконцентрироваться на главном, принимать нестандартные решения.

Руководитель одной из компаний рассказывает: "Мы проводим первое

собеседование с претендентом и решаем, берём его или не берем. После этого

отправляем претендента на конкурс. В течении некоторого времени те люди,

которые работают в подразделе-ниях компании, читают лекции, проводят

деловые игры, и они же принимают экзамены. И мы человека уже так готовили,

что если бы он пошёл работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в

течение недели. И вот такие ребята после недели обучения и месяца

тренировок смогли некоторых серьёзных специалистов обыграть. И тогда мы

решили, что если возьмем молодого парня, полностью его обучим, поднимем его

с низу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который

приходит со своими проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями,

амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать."

Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов:

"Профессионал, профессионал, что значит вообще слово профессионализм? Я

себе подбираю команду непрофессионалов сознательно, мы их учим, они не

знают как не надо делать, поэтому мы их сразу учим как надо делать.

Натыкаемся конечно, на ошибки, но пока они не смертельны. ^ Однако ещё

более убедительным аргументом в пользу непрофессионального подхода может

служить... сам непрофессиональный подход, который практически действует во

многих российских компаниях, включая самые успешные. Причём речь идёт о

непрофессионализме в квадрате: нет ни профессиональных менеджеров, ни

профессионалов специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы

руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Кирила

Никифорчука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из

которого, сейчас черпают кандидатов агентства по подбору кадров, постоянно

сужается. При этом большая часть все-таки попадает в иностранные фирмы,

которые неуклонны в своих жёстких, главным образом профессиональных

требованиях. Понятно, что большинство российских руководителей ситуация

вынуждает применять свои ноу-хау.

Одним из методов у предназначенных для оценки готовности управленческого

персонала организации, самоанализа и определения степени готовности к

работе, может служить разработанная Академией народного хозяйства

Стандартизированная методика оценки готовности руководителя и специалиста к

работе в условиях интенсивной экономики. В основу метода положен широко

распространённый во многих странах способ интерпретации результатов,

полученных во время заполнения опросных листов или прохождения различных

тестовых программ с помощью ЭВМ.

В опросный лист включено 100 вопросов затрагивающих деловые,

профессиональные, психологические аспекты деятельности, модели поведения в

различных нестандартных ситуациях. Перечень вопросов может быть изменен или

расширен в зависимости от целей проведения этой работы и для учёта

специфики деятельности организации. Кроме опросного листа разработаны

инструкции или программы обработки результатов теста. Опросный лист

заполняют независимо друг от друга:

1. Сам характеризуемый;

2. Непосредственный руководитель;

3. Сотрудники равные по должности;

4. Непосредственно подчинённые;

5. Специалист по работе с кадрами;

6. Оценивают люди, лично по работе знающие характеризуемого не менее года.

Опросник используется как инструмент коллективной экспертизы работников,

в результате которой создаётся усреднённое представление о руководителе или

специалисте по всем критериям, заложенным в методику.

Анализируя ответы, эксперт соотносит их со свойствами, умением, качествами

характеризуемого и оценивает их уровень по частоте проявления в работе на

той должности, которую он занимал или занимает. Специалист по оценке

проводит интерпретацию полученных результатов, т.е. сравнивает их так,

чтобы стало очевидным, где имеются неиспользованные резервы, какие качества

необходимо развивать, какие особенности можно использовать для компенсации

тех свойств развитие которых не удовлетворяет сложившимся требованиям.

В заключение необходимо отметить, что не смотря на множество различных

способов и методик предназначенных для оценки пригодности к руководящей

работе, .невозможно подготовить руководителя заочно. Имеется множество

примеров, когда подающие большие надежды руководители подразделений не

смогли продвинуться дальше, а казавшиеся безнадёжными аутсайдерами стали

руководителями преуспевающих компаний. Единственно надёжным методом

проверки способности к руководству является предоставление свободы действий

и возложение ответственности за их последствия. Остальное покажет время.

Необходимость управления

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи

должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной

деятельностью для организации. В связи с этим возникает необходимость дать

определение понятию "управление".

Одно из наиболее полных, на мой взгляд, определений дал Питер Ф. Друкер,

которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и

организации.

"Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную

толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление

как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и при

том значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в

большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный

феномен нашего века: взрыв образования. Вопрос, конечно, заключается в том,

как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею

и ее реализовать, чтобы выполнять работу силами других людей и при этом

результативно и эффективно?

В 1981 г. компания "Крайслер" пригласила на должность высшего

управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки

состояла в том, что "Крайслер" в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд.

долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока а то время занимал 1-ое

место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились,

т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в "Крайслер" несмотря на

фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах

его управления на "Крайслере". Пока эти права не были гарантированы, Ли

Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на Крайслере согласились

с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести

компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За

три года после упадка "Крайслер" достиг наивысшего уровня производства и

качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от

года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового

рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может

сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в

управлении, надо четко знать свои функции, и что под ними подразумевается.

ПОМНИТЕ!

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР - ЭТО МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ:

УМЕЕТ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ;

КОНЦЕНТРИРУЕТСЯ НА ДОСТИЖЕНИЯХ, ВЫХОДЯЩИХ ЗА РАМКИ ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ;

СТРОИТ СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА СВОИХ СИЛЬНЫХ СТОРОНАХ;

КОНЦЕНТРИРУЕТ ВНИМАНИЕ НА НЕСКОЛЬКИХ ВАЖНЕЙШИХ УЧАСТКАХ;

ПРИНИМАЕТ ЭФФЕКТИВНЫЕ, Т.Е., РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем состоит существо эффективности работы менеджера?

2. 3ачем нужны эффективные менеджеры?

3. Нужны ли эффективные менеджеры России?

4. Как можно научиться эффективности?

5. Можно ли считать менеджеров вашей организации эффективными?

6. Сформулируйте основные требования к менеджерам с позиции эффективности?

7. Какие методы оценки управленческого персонала применяются в вашей

организации?

Тема 3. "Культура менеджмента"

Введение

Коварная эта вещь - культура: присутствие ее незаметное, зато отсутствие

замечается сразу. (С. Муратов)

В соответствии с "Большим словарем Дудена", человек считается культурным,

если он "воспитан" и "высокообразован". Его культурный уровень проявляется

в "одухотворенности нравственного воспитания".

Традиционно, в течение уже многих столетий, культура представляется как

нечто как бы возвышенное, парящее над темными сторонами жизни. Тем самым мы

сами уводим культуру в потусторонность, она становится пристанищем

интеллектуальной, эстетически высокочувствительной элиты. В соответствии с

принципом разделения труда, сами носители культуры составляют меньшинство,

а "потребляется" она, если это вообще происходит, большинством.

В ответ на вопрос, что же именно такое культура существует множество

определений. По мнению различных авторов, культура:

"отражает условленные нормы, которые определяют поведение, но, возможно,

вовсе не осязаемы" (Л. Фон Розенштиль) "высшие цели и духовные ценности"

(Р.Пэсэйл, Э.Этос)

"собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам

организации важные представления о ценностях и убеждениях" (У.Оухи)

"система отношений, действий и фактов, которые выдерживают испытания

времени и формируют у членов данного культурного сообщества уникальную

общую для них психологию" (П.Вейлл)

Последнее определение более корректно, ибо по уникальной общей психологии

мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим, что объединяет

их всех, хотя сами люди могут и не замечать этого. Именно психическая

общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к

другу, чем к тем. кто членом этой культуры не является.

Однако в целом культура представляется настолько сложной системой, что

вполне можно сказать, что "культура" - это то, что в некоторой мере

помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь

наполовину разъясняют, что подразумевается под этим понятием (определение

немецкого психолога Рольфа Рюттингера).

Хотя на Западе уже давно говорят о "культуре предприятия" и "культуре

управления", тем не менее, в силу различных внутренних причин, даже там на

многих предприятиях культура живет в изолированном пространстве, не имеющем

ничего общего с трудовыми буднями. К сожалению, люди слишком поздно

осознают бессмысленность разделения потребностей о хлебе насущном и пище

духовной. Давно следует признать, что труд является составной частью нашей

жизни и культуры, а также в свою очередь он имеет свою собственную культуру

и подчиняется ее законом.

Культура управления представляет собой систему совместно выношенных и

реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях

отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как

убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать

предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. На

этот счет существует множество исследований и практических руководств по

анализу подходов к культуре управления.

Чтобы добиться наибольших успехов в управлении следует уяснить следующий

набор понятий:

. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами,

страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о

которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно

при длительной работе на предприятии, но которые при более

внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не

приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это

делает.

. По мнению Эрика Берне, культура управления имеет нечто общее с

распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что

делать на предприятии.

. Существуют различные установки, в соответствии с которыми течет жизнь

группы, например, "Конфронтация любым путем" или "Никаких споров".

Организация - это, прежде всего культура. В процессе формирования

культуры главная роль принадлежит руководителю. Он не только создает

рациональные и осязаемые аспекты организации, как структура и технология,

но он также творец символов, идеологий, языка верований, ритуалов и мифов.

В рамках этих качественных ценностей людей поощряют проявлять себя,

предлагать нововведения.

Наглядно же культуру управления можно сравнить с главным течением реки.

Независимо от того, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не

меняется. Организации должны скорее плыть по течению, чем сознательно

управляться, и эффективность руководства часто зависит от способности

удачно выбирать время для небольших вмешательств так, чтобы сила

естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательств,

а не подавляла их.

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее - значит

столкнуться вначале с определенными трудностями, т.к. культура и связанные

с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как

организация структуры и процесса производства, руководящие политические и

деловые направления, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий

материал из всех, которые существуют. Но "мягкое" является "жестким" на

преуспевающих предприятиях, т.к. чем крупнее предприятие, чем лучше идут у

него дела, тем больше внимания уделяется культуре предприятия, культуре

управления на нем. Происходит "подгонка" сотрудников и отделов фирмы под

определенные рамки, начиная от жесткого контроля за соблюдением стандартов

производимых товаров и услуг (репутацию гораздо легче потерять, чем

заработать, а в условиях жесткой конкуренции тем более: если, например,

фирма SONY чуть снизит свои высокие требования к производимой продукции,

она тут же потеряет свою репутацию производителя дорогой высококлассной

аппаратуры, а ее рынок сбыта тут же перейдет к ее конкурентам (тот же

PANASONIC) и кончая точным соблюдением правил поведения фирмы от спецодежды

сотрудников (попробуй снять красную шапочку, работая продавцом в McDonald's

и тебя уволят) до различных лозунгов и символов (к сожалению, в России

сегодня больше уделяют внимания как раз символике фирм, нежели качеству

продукции, хотя о каком качестве может идти речь, если производством почти

никто не занимается - выгоднее продавать зарубежные товары), всего того,

что составляет имидж фирмы, но об этом речь пойдет чуть ниже.

Предприятие и его культура

Предприятие - это кадры (девиз компании NISSAN)

Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты

отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения (заповедь фирмы

"Мацусита Дэнки")

Невозможно эффективно управлять предприятием, не познав, какой моральный

климат существует среди сотрудников, какова сама культура на этом

предприятии, ибо также невозможно успешно вести в бой армию, не изучив

моральный настрой солдат, не внушив им веру в победу и справедливость

своего дела. Нельзя познать далекое, не познав глубинного, нельзя познать

целое, не познав частного. Итак, как же возникает культура на предприятии,

как она растет и совершенствуется?

Даже на первый взгляд видно, что возникновение и развитие культуры

предприятия такое сложный процесс, что он в лучшем случае может быть

изображен лишь грубо, поверхностно и схематично, т.е. сильно упрощенно. При

этом можно исходить из трех легко прослеживаемых предпосылок:

Там, где оказываются вместе люди, обязательно по истечении определенного

времени возникает культура. Ведь даже группа врачей на хирургической

операции, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым

возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться лишь

в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами.

Каждая культура развивает неписаные, часто невысказанные (интуитивные)

нормы и правила поведения, которые оказывают сильное влияние на поведение

коллектива. По мнению специалиста в области культуры Маргарет Мид, культура

- это основа усвоенного поведения, которую группа людей, проживших

определенное время в коллективе, т.е. тем самым имеющих определенное общее

прошлое, передает новым членам коллектива. Эта информация передается

языковыми и неязыковыми средствами. В экстремальной ситуации человек очень

быстро усваивает, как ему надо вести себя, когда он оказывается в

незнакомой обстановке.

Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами

которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать культуру, что

было характерно в прошлые десятилетия.

В отношении всей организации развитие культуры образует, если

рассматривать очень упрощенно, следующий круг правил.

[pic]

Рис. "Возникновение культуры"

Предприятие, принимая во внимание тенденции рынка и умножившиеся сегодня

общественные процессы (например, защита окружающей среды), желает, что

естественно, занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма

неизменно предоставлять клиенту первоклассное обслуживание с тем, чтобы

закрепить клиента за собой, доказать ему, что именно ваша фирма может

предоставить те товары и услуги, в которых он нуждается. Идет самая

настоящая охота практически за каждым клиентом, что особенно важно в

нынешний период экономического спада на Западе, когда доходы падают, и

многие даже очень крупные фирмы частично или полностью прогорают.

На уровне предприятия это может означать, что к клиенту подходят активно,

поддерживают хороший контакт, не создают проблем для клиента, включают его

в развитие производства, постоянно предлагают что-то новое. Такое

конкретное поведение тем самым утверждает и усиливает убеждения и

представления о ценностях.

Таким или подобным образом возможно развитие культуры предприятия. В

действительности, конечно, на различных предприятиях развиваются совершенно

различные субкультуры, ибо, как и человеческая культура, так и культура

любого конкретного предприятия уникальны, да и внутри любой крупной

организации существуют свои мелкие сообщества с различным уровнем культуры,

наряду с формальными нормами развиваются неформальные. А на этом фоне

проявляются многие противоречия в подходах к тактике управления компаниями.

. Все предприятия можно разбить на две группы: быстро растущие и

медленно растущие. Если рассмотреть их с точки зрения культуры на этих

предприятиях, то в целом проявляются следующие различия (данные по

опросу 1200 фирм в США консультационной компанией HIGH MANAGEMENT

CONSALTENS в 1983 году):

. Медленно растущие предприятия являются предприятиями,

ориентированными, прежде всего на власть и статус. Связанный с этим

страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты

энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть

существенными. Возможно, эти предприятия больше занимаются самими

собой, чем непосредственно работой.

. Быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на

достижение поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают,

что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят

совершенствоваться и чему-либо научиться. Возможно, на этих

предприятиях имеется больше времени для работы в собственном смысле

этого слова.

. Обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, различных

сотрудников: "ищущих гигиену", т.е. сотрудников, которых прежде всего

могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет, или факторы,

окружающие труд, и "ищущих мотивацию", побуждением для которых служат

содержание труда и собственные достижения.

. Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строгих

научных доказательств взаимозависимости между культурой и успехом,

хотя и имеются некоторые теоретические предпосылки в этой области.

Наибольших успехов в этом добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди,

два профессора теории экономики производства. Они выдвинули следующую

гипотезу: очень преуспевающие и выдающиеся предприятия характеризуются

кроме всего прочего тем, что они направляют свою деятельность в

соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями,

находящими также выражение в соответствующих девизах:

o IBM: "IBM" - означает "сервис";

o GENERAL ELECTRIC: "Наш важнейший продукт - прогресс";

o DUPON: "Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии";

В результате были разработаны профили почти для 80 организаций

("прибыльных" и "неприбыльных"), которые основываются на ответах на

следующие вопросы:

. Существуют ли на предприятии одно или несколько очевидно живых

убеждений и если да, то какие?

. Знают ли люди на предприятии эти основные ценности и если да, то кто?

И сколько сотрудников знают их?

. Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?

. В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них

информируют, как они передаются?

. Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях,

например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и

поощрения?

. Как оцениваются достижения и возможности предприятия? Результаты

получились исключительно показательными:

. Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях,

удалось выявить ясно выраженные основные ценности и убеждения.

. Из этой трети только две трети однозначно ориентировались на

качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали

финансовые цели, т.е. количественные показатели достижений.

. Из 18 предприятий, ориентированных на качественные показатели речь шла

исключительно о "выдающихся производителях", т.е. о процветающих

предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были

такие фирмы, как CATERPILLAR TRACTOR, GENERAL ELECTRIC, DUPON, DIGITAL

ECQUIPMENT, IBM, PROCTOR & GAMBLE, HULETT - PACKARD, JOHNSON &

JOHNSON.

По этим результатам Дил и Кеннеди сделали сам собой напрашивающийся

вывод: преуспевающие предприятия обладают сильной культурой, т.е.

культурой, которую можно распознать по основным ценностям, вынашиваемым

всеми членами организации, в содержании которых постоянно выражаются две

тенденции: гордость и стиль. Сильные культуры являются бесспорными,

открытыми как изнутри, так и снаружи, живыми - тем, чем живут люди.

На менее же преуспевающих предприятиях отсутствуют ясные представления о

ценностях и общие убеждения или они не согласованы между различными частями

организации. Это наводит на мысль о существовании на этих предприятиях

слабой культуры. Для слабой культуры характерно понятие "энтропии

организации" , когда наблюдается тенденция к ослаблению усилий, потере

энергии, собственный успех считается уже сам собой разумеющимся,

рассматривается как постоянное явление, клиент отходит на второй, а то и на

третий план. В конечном итоге слабые культуры способны свести на нет

первоначально достигнутый успех организации.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что преуспевающие

предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно

осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предпринимателями.

Такие люди, как Томас Ват-сон (IBM), Эдвин Лэнд (POLAROID), Чарлз Штайнменц

(GENERAL ELECTRIC), и.-ш Альфред Слоан (GENERAL MOTORS), в свое время были

одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких технологий в США, в

Силико-новой Долине в Калифорнии и в "Роут 128" под Бостоном. Там делают

ставку на сильную культуру, и она у них не является случайной издержкой

производства. Культура осознанно внедряется в жизнь и насаждается

предприятию.

Очень много сделали в раскрытии значения культуры для успеха

предпринимательства Томас Дж. Питере и Роберт X. Уотермен, два консультанта

предприятий, которые рассмотрели 62 американских предприятия и, как Дил и

Кеннеди, пришли к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной

и живой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре

вообще, а об общепризнанных и реально существующих представлениях о

ценностях на этих предприятиях. Было выявлено 8 отличительных особенностей

преуспевающих предприятий:

1. Ориентация на действия, на достижения успехов: стремление быстрее и

эффективнее решить возникшую проблему.

2. Лицом к потребителю.

3. Самостоятельность и предприимчивость: поощряется риск и поддерживаются

удачные начинания, поощряется появление лидеров и новаторов.

4. Производительность от человека: каждый рабочий рассматривается как

источник идей, а не просто как пара рабочих рук.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство: опора на традиции и философию

организации.

6. Верность своему делу: доскональное знание руководством и сотрудниками

своего дела.

7. Простота формы, скромный штат управления: здесь речь идет об

американских компаниях, например штаб-квартира японской корпорации HITACHI

насчитывает 2 тыс. человек.

8. Свобода и жесткость одновременно: централизация и жесткость следования

ключевым ценностям и принципам и самостоятельность во всем остальном.

В отличие от преуспевающих предприятий, которые располагают выбором четко

определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, на менее

преуспевающих предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо

представления о ценностях не согласованы с руководящими принципами. Здесь

проявляется феномен, что на менее преуспевающих предприятиях качественные

стандарты сокращаются в пользу количественных, но именно эти формы, чьи

представления о ценностях исчерпываются достижением производственно-

экономических целей (т.е. прибыли в целом), оказываются в худшем финансовом

положении, чем предприятия, ориентированные на качество труда и качество

продукции. Если компании провозглашают только финансовые цели - они

достигают немногого. Преуспевающие компании считают: "прибыль - вроде

здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше, но не благодаря

ей вы существуете. Этот факт является еще одним подтверждением давно

существующей истины, что деньги сами по себе не представляют ценности, а

являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Вполне вероятно, что на

предприятиях с установкой исключительно финансовых целей мотивированной

оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на

иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении

сверхнормативной финансовой прибыли, либо принимают непропорциональное

участие, отсюда и падение уровня производства из-за не заинтересованности

сотрудников в нем и, соответственно, доходов.

В этой связи была также предпринята попытка найти объяснение, почему

предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные

предприятия, т.е. фирмы, находящиеся уже достаточно долгое время на рынке и

которые смогли расшириться до уровня очень крупных предприятий, то

напрашивается мысль, что, несмотря на всю сложность и постоянно

подстерегающий хаос (а по статистике из трех образующихся в США фирм, две

прогорают), эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно

вынашивается всеми сотрудниками и позволяет держаться предприятию на плаву,

основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных сотрудником

положениях и основных целеустановках с большим побудительным характером,

т.е. высокой мотивационной силой. В этих компаниях люди знают, что им

полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку несколько

основополагающих ценностей абсолютно очевидны. Если у компании нет четких

представлений о ценностях, то единственное, что остается людям - это их

положение в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и вы

подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу жизни

в бизнесе. Преуспевающим компаниям удается образовать сильный

взаимосвязанный узел между производством, сотрудниками и руководителями.

Так, принципы IBM, сформулированные ее основателем Томасом Уотсоном-

старшим в 1914 году, просты и вполне доступны для понимания всех

сотрудников:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое

только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы окружены столь глубоким почитанием, что оказывают

непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику IBM.

Это доказывает, что если несколько основополагающих ценностей вошли

однажды в плоть и кровь сотрудников, то речь в значительной мере уже идет о

том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений

концерна. Даже при значительных отклонениях все сотрудники могут быть

уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные

для фирмы цели будут достигнуты. Однако при этом надо иметь в виду, что

сами принципы не имеют ровно никакого значения, если само руководство

предприятия своими собственными делами и поступками на практике не

демонстрирует эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается постоянно

преследуемой целью, желанием быть первым, господствующим на рынке или

просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной

рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать

эти позиции, ведь давно известно, что ничто не делает достижение таким

успешным, как сам успех.

Во многом успех зависит от мелочей. Например, в фирме DAYMLER-BENZ

качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Это

позволяет фирме быть одним из лидеров немецкого автомобилестроения.

Следствием же является такая одержимость качеством и сервисом, которая

показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением: вы

спросите их о кадрах - они заговорят о качестве, вы спросите о продажах -

они опять о качестве, вы спросите, как с намеченными целями увязываются

методы управления, - они объяснят, как с этими целями согласуются заботы о

качестве.

Одновременно все это отвечает основной человеческой потребности, а именно

желанию выделиться в группе (по выражению психолога Дьюи: желание быть

значительным), быть на своем месте в собственных глазах и глазах

окружающих. Человек всегда стремился оторваться от остальной толпы, ведь

естественно, что место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место

в середине ("Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом"). Для

самосознания человека это просто огромная разница, говорит ли он себе

просто: "Я собираю автомобили" или с гордостью: "Я работаю на "Даймлере".

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о

месте собственной фирмы из экономических разделов газет или каких-нибудь

сравнительных таблиц фирм. В этом случае культура требует также постоянно

актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь

положение вверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке

дня фирмы должны быть постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже

культивируется тщательно взвешенный образ врага. Это во многом позволяет

поддерживать уровень производства. Сотрудникам надо дать почувствовать себя

в роли спортсменов, которым соперники дышат в затылок. И стремление быть

первым не должно базироваться только на страхе лишиться премии или работы,

но в гораздо большей мере на стремлении поддержать свою фирму на вершине

рыночного успеха. Необходимо дать сотрудникам возможность гордиться своей

фирмой.

Еще одним важнейшим признаком ведущих компаний является борьба с

бюрократией путем автономного функционирования отдельных отделов компании.

Многочисленные исследования показали, что большой скачок в своей отрасли

всегда совершают небольшие предприятия, ибо сложно вставить новую

разработку в план огромной корпорации. Преуспевающие компании предпочитают

экспериментировать, ибо это оказывается дешевле тщательного изучения рынка

и централизованного планирования.

Характерным признаком сильной культуры является также бесспорность

основных представлений о том, как надо относиться друг к другу. Взять ли, к

примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на BMW, о

которой речь еще зайдет ниже, или замечательное высказывание шефа TANDEM -

COMPUTERS Джима Трейбига: "Мы исходим из того, что наши сотрудники -

взрослые люди", - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо

серьезно относиться к индивидуальности сотрудника, ведь люди - главный

капитал предприятия, ибо сами организации ничего не делают - делают

конкретные работники и руководители. Но именно реализация этих принципов во

многих местах дается не просто.

Однако перемена в сознании уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет такого

крупного предприятия на Западе, где не осознали бы эту проблему.

Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития

кадров, проводятся тысячи семинаров на тему "управление сотрудниками" и в

настоящее время предпринимаются первые шаги по проектом "развития

организации". Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей

предприятия, зависит от каждого конкретного случая.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и

обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко

авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сонный и

лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин

называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью

организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу

наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

Но вот руководство решило оживить деятельность банка. Появилась

вероятность того, что все это сведется лишь к новому потоку организационных

планов и сверху или извне банк "подгонят" под новую "кооперативную"

организацию, но по характеру деятельности вновь авторитарную.

Но вместо этого в качестве одного из первых мероприятий по активизации

деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками

банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую стратегию,

являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему

принципов предпринимательства и управления, с лишенными недоразумений

целеустановками и необходимым для этого инструментарием.

Табу были отменены, стали появляться все более предпринимательски

мыслящие сотрудники, никто больше не заглядывает в рот правлению -

возникает новая культура и возникает она за счет собственных сил.

Культура управления преприятием

Истинная роль равного руководителя состоит в том, чтобы управлять

ценностными установка.ми предприятия (Т.Питерс, Р.Уотермен)

Компания, которая меняет си.мволы не меняя сущности управленческого

поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных

сотрудников.

За последнее время происходит крупномасштабный пересмотр стиля управления

предприятием. Общественность на Западе, да и к счастью кое-кто и у нас, все

яснее осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться

с помощью рецептов прошлого, и это касается всех сфер жизни, вплоть до

политики, экономики и культуры. Представления о ценностях пришли в

движение. Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре;

правления, управляющие и владельцы компаний занимаются выяснением вопроса,

являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию,

устаревшими и должны ли они быть обновлены.

Согласно исследованию, проведенному институтом Баталле в 1984 году, все

более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например:

. дисциплина;

. послушание;

. иерархия;

. достижение;

. карьера;

. достаточность;

. власть;

. централизация;

им на смену приходят другие, такие как:

. самоопределение;

. участие;

. коллектив;

. ориентирование на потребности;

. раскрытие личности;

. творчество;

. способность идти на компромиссы;

. децентрализация;

Сейчас же, по прошествии 10 лет, картина этих изменений становится все

более очевидной, однако уровень различий между общественной и официальной

точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен,

поскольку во многом произошла общая или только внушаемая обществу

переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, а это видно уже по

самому стилю жизни на Западе, что расширился круг имеющихся представлений о

ценностях, а также повысилась готовность самих сотрудников задавать

следующие важные вопросы:

. Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы

хотим?

. Что не соответствует действительности?

. Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для

будущего?

За последние десятилетия в мире произошел сдвиг в понимании различных

подходов к стилю управления предприятием. И если раньше традиционно

считалось, что предприятие - это "закрытая система", его цели остаются

стабильными в течение долгого времени, а успех зависит от внутренней

организации, уменьшения издержек и выявления внутрипроизводственных

резервов, то сейчас же доминирует новый подход, гласящий, что предприятие -

это "открытая система", главные предпосылки успеха не внутри предприятия, а

вне его, успех связывается от способности предприятия приспособиться к

внешней среде, извлечь из сложившейся ситуации максимальные выгоды.

Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля

организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой

смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение

прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с

внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма

стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск,

решения принимаются выбором альтернатив. Но это не значит, что приростной

тип поведения уже изжил себя, он характерен для большинства бесприбыльных

организаций (больницы, церкви, университеты). Для предпринимательских же

организаций будущее за предпринимательским поведением, когда компания не

ждет, пока внешние влияния определят ее участь. Следует учитывать, что

приростная организация будет неэффективной в осуществлении

предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля

к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени,

денег, часто требует перераспределения власти и психологически труден для

людей, т.к. изменение стиля управления, политика "открытых дверей",

свободный тон обращения и прочие нововведения на предприятии двояко

действует на сотрудников: одни из них начинают перерастать самих себя,

развивать собственные идеи и умение отстаивать их перед начальником. Другие

же не могут приспособиться к новой политике и чувствуют себя

деморализовано, не видят для себя каких-либо шансов для роста по служебной

лестнице в соответствии со сложившимися новыми условиями.

Эта проблема размежевания культур работников и предприятий становится все

более очевидна. И первые предприятия уже делают для себя выводы.

Как уже было сказано выше, BMW пропагандирует теперь "ориентированную на

ценности кадровую политику". Были составлены следующие руководящие

принципы, чтобы, с одной стороны, согласовать экономичность и

производительность и, с другой -ориентацию на потребности и представления

сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией

и сотрудниками:

. Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды,

окружающей предприятие.

. Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую

важность.

. Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальными,

создающими новую обстановку в сфере культуры управления предприятием,

наиболее полно охватывают фактор наличия человека на предприятии и,

тем самым, позволяют развиваться предприятию в новых изменяющихся

условиях.

Но важно понять, что мало объявить какие-либо принципы и ждать от них

отдачи. Существуют такие понятия, как живые и вжившиеся культуры. Можно,

конечно, объявить, что, например, с 1 января вводится новый стиль

управления, вот вам принципы, вы должны им следовать. Но наверняка все это

останется на бумаге, ибо, словами Питерса и Уотермена "проводя

реорганизацию, мы обычно застреваем на перестановке квадратиков в

организационной схеме. В итоге вероятность того, что ничего серьезно не

изменится, очень высока. Мы получили хаос, на какое-то время даже полезный,

однако, в конце концов, старая культура возобладает, ибо устоявшийся

порядок живуч! При таком положении вещей сотрудники инстинктивно будут

ориентироваться не на лозунги, хотя те и преслe дуют благие цели, а на то,

что происходит в действительности. Большинство руководителей согласно, что

дела говорят громче слов.

Организацию представляют как состоящий из многих частей агрегат, при

помощи которого следует выполнять определенные задачи. Но "агрегат" может

функционировать лишь тогда, когда все его части заранее отрегулированы. Но

разве можно отрегулировать основную составляющую часть организации -

человека? Если же рассматривать организацию как организм, то становится

очевидным, что все ее составляющие борются между собой за выживание в

постоянно изменяющейся среде. Руководитель должен учитывать этот факт и

знать точку зрения каждого сотрудника в той или иной ситуации, чтобы иметь

возможность наладить взаимосвязи между сотрудниками для достижения

конкретной задачи. Но об этом чуть ниже.

Имидж - внешнее проявление культуры

Руководитель не только создает осязаемые аспекты организации, как

структура и технология, он еще и творец символов, идеологий языка,

верований, pumуaлoв и мифов. (Т.Питерс, Р.Уотермен)

Впечатление о фирме создается у клиента по первому звонку в нее (принцип

японского менеджмента)

При тотальной конкуренции важно привлечь к себе клиента, зацепить его чем-

то, так подать свой товар или услугу, чтобы он и следующий раз обратился к

вам, да еще порекомендовал вас друзьям и знакомым. Во многом, а для

компаний, ориентированных на массового рядового покупателя в первую

очередь, это определяется имиджем фирмы. Имидж компании складывается из

многих компонентов, но прежде чем на них остановиться, хотелось бы указать,

что понятие имиджа фирмы двояко, он может быть внутренним и внешним.

Внешний имидж - это то представление о фирме, которое складывается у

обывателя при просмотре рекламы на ТВ и в газетах. Внутренний же имидж -

это как бы имидж для внутреннего пользования, определяющийся состоянием дел

на предприятии. Безусловно, должно быть соответствие внутреннего и внешнего

имиджа, ибо если реклама гласит о высоком качестве продукции, а сотрудники

знают, что производят - то они не бог весть что, а начальство занято только

соблюдением внешнего имиджа, то ничего путного из этого не получится.

Прежде всего, это заметит потребитель, и за фирмой закрепится репутация

мошенника и надувателя. А изменить такое мнение ох как не просто, здесь уже

не обойтись красивыми обещаниями.

Но оставим внешнее впечатление от фирм. Посмотрим, что же определяет

фирму внутри нее, как умный руководитель может влиять на мнение сотрудников

о компании.

"Лучше один раз услышать, чем 100 раз увидеть". Именно такой

переиначенной пословице во многом следует придерживаться при создании

имиджа фирмы, самой культуры фирмы. Зачастую то, что окончательно

сформулировано и напечатано, тем самым становится практически никому не

нужным, ведь уже не надо больше беспокоиться, т.к. все, что нужно уже

имеешь в отпечатанном виде. Значение же видимого менеджмента в том, что при

этом происходит непосредственный речевой контакт, а информация становится

сообщением, и к этому уже и несколько иное отношение со стороны

сотрудников. Замечено, что неформальный обмен мнениями оказывается более

быстрым и достоверным, чем формальный. Собираясь в неформальной обстановке

люди охотнее всего говорят "о делах". Беседы в столовой, разговоры на

праздничном мероприятии не только незаметно распространяют культуру, но и

позволяют избежать искажения информации, что случается при ее формальной

передаче. В устной беседе можно раскрыть всю подоплеку вопросу чего не

сделаешь в официальной бумаге, ибо она просто мертва.

Лозунги - то, что очень часто используют фирмы для саморекламы. Все они

сводятся к изысканной примитивности и дают представление об основных

ценностях, выдвигаемых компанией. Но верят ли им люди? Еще можно ввести в

заблуждение посторонних, но собственные сотрудники легко чувствуют ложь и

зачастую вводят собственные интерпретации лозунгов. Так, один из баварских

банков долгое время работал под девизом "Банк, который заслуживает вашего

доверия". Сотрудники же говорили так: "Банк, который зарабатывает на вашем

доверии".

На всех предприятиях существуют легенды, передаваемые сотрудниками друг

другу. Они отражают историю предприятия, передают унаследованные ценностные

ориентации, способствуют развитию новых культур, именно по легендам

посторонний человек может узнать о состоянии внутреннего климата

предприятия, о сложившихся отношениях между начальством и подчиненными.

На всех предприятиях существуют свои ритуалы. Они служат для наглядного

демонстрирования ценностных ориентаций компании, символизируют убеждения,

играющие существенную роль на предприятии. "Для нас главное - сотрудники",

- заявляют на одной японской компании, и президент лично ходит поздравлять

каждого сотрудника фирмы с днем рождения, показывая, что его ценят на этой

фирме.

Очень важен в создании имиджа фирмы символический менеджмент. Какой-то

жест, слово, действие оказывают гораздо больше эффекта, нежели доклады и

речи на эту тему, позволяют четко расставить все акценты. Так, новый глава

фирмы, желая изменить систему управления, вместо официальной речи перед

ближайшими сотрудниками без слов выкинул в корзину для мусора "Общие

указания по руководству" в 3-х томах, оставшиеся от прошлого руководителя и

вручил собравшимся менеджерам листок бумаги с изложением всего самого

важного для предприятия на ближайшие 12 месяцев. Этот жест произвел гораздо

больше эффекта, нежели бы официальная речь по этому поводу.

Язык, как средство общения, играет решающую роль в формировании культуры

фирмы. Язык позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий,

достаточно ответить на следующие вопросы:

. О чем, собственно говоря, идет речь? Что представляется важным, что

движет отдельным человеком?

. Каким образом ведется разговор? Какой задается тон?

. Какие понятия регулярно всплывают?

. Какие повторяющиеся фразы используются?

. О чем не говорится? Какие имеются табу, какие искажения в восприятии

реальности скрываются за ними?

. В каких ситуациях проводятся обобщения?

. Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь

или чего избежать?

. Какие представления о себе и о других скрываются за определенными

высказываниями?

Это позволяет понять степень демократичности и профессионализма в данной

организации.

Не менее красноречивыми, чем язык, являются также заведенные на

предприятии системы менеджмента. На основании повестки совещаний можно

сделать вывод о приоритетах: Чем на предприятии занимаются главным образом?

За что сотрудники поощряются и за что наказываются?

Отсюда уже вытекают игры и маневры на фирме, когда во время совещания на

фирме с жесткой авторитарной структурой подоплекой обсуждения проекта

является не сам проект, а вопросы: "Кто главнее?", "Под чьим руководством

будет разрабатываться проект?", "Кто кому должен подчиняться?".

Понятия "имиджа" и "культуры" фирмы неразрывно связаны. От того, какой

сложился у предприятия имидж, зависит и сложившаяся на нем культура, а это

все зависит от профессионализма управляющего аппарата, от культуры

управления в целом.

Коммуникация - основа управленческой культуры

Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить как сахар

или кофе. И я задачу за такое умение больше, чем за что-либо другое.

(Дж.Д.Рокфеллер)

Убийственная характеристика для менеджера: "У него не ладятся отношения с

людьми ". Здесь кроется самая суть управления. (Л.Якокки)

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимотношений.

(Т.Санталайнен)

Я не случено назвал коммуникацию основой управленческой культуры. На мой

взгляд, коммуникация - это, прежде всего, искусство строить отношения с

людьми. Примерно 90% рабочего времени руководители проводят с людьми,

поэтому они несут большую ответственность, ведь во многом от умения

руководителя строить отношения с коллективом зависит его способность влиять

на коллектив во имя более эффективной работы. Я уже говорил, что, зачастую,

моральный климат на предприятии задают 1-2 высших руководителя, поэтому

всем руководителям нужно нести ответственность, прежде всего, за себя

самого, ибо личные затруднения, неурядицы не только проблема самих

руководителей, они могут вырасти в проблему для целого коллектива.

По данным Д.Карнеги в инженерной деятельности финансовый успех

руководителя только на 15% зависит от его технических знаний, а на 85% - от

его умения ладить с людьми, располагать их к себе. Это обстоятельство также

подчеркивают Г.Кунц и С.О'Доннел: "В связи с человеческим фактором

коммуникацию следует рассматривать особым образом. Проблемы коммуникации с

землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где

затрагивается человеческий фактор, потребность в эффективной коммуникации

является решающей".

Итак, очень многое зависит от коммуникации, задающей моральный дух на

предприятии. Хороший моральный дух - это индикатор здоровья и

перспективности компании. Плохой моральный дух, в конечном счете, влияет на

продукцию, прибыли и приоритеты. Если все в порядке, тогда рабочие будут

поддерживать ход событий и смогут воспринимать действительность в более

радужном свете. Руководитель, который уделяет минимум внимания моральному

духу рабочих, плохо выбирает приоритеты. Хорошая коммуникация обычно

воспринимается как нечто естественное, но ее отсутствие становится сразу

заметно. Однако коммуникация - это не только непосредственное личное

общение, это еще и письменные, формальные и неформальные сообщения. Эти

сообщения идут по различным каналам: телефонные звонки, приказы, общие

собрания и т.д. Общая же цель этих сообщений - необходимость руководителей

так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все

служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать

их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Когда люди ясно

понимают свои задачи, когда у них есть цель - эффективность работы

повышается. Но чтобы задачи были правильно поняты, в организации должна

быть налажена четкая коммуникативная связь, т.е. отлажена передача

информации. Первейшая задача для этого: уметь разговаривать с людьми и

выслушивать их и прислушиваться. По-настоящему слушать - это нелегкий и

утомительный труд, это не пассивная работа, чтобы ее выполнять хорошо,

необходимо напрягать свой ум так же, как и тогда, когда руководитель

говорит.

Существует множество способов прислушиваться, скажем. Management by

walking round - метод "руководства путем разгуливания" - желание больше

узнать через прямой контакт с сотрудниками. Вообще, прямой контакт высшего

руководства с подчиненными - важный мотиватор. Президент TANDEM COMPUTERS

Дж.Трейбиг лично присутствует при найме новых сотрудников на работу и лично

говорит им: "Добро пожаловать". Это способствует их росту самосознания,

гордости, что они работают на таком предприятии. Также это позволяет

избежать так называемого раскола "мы/они" - противостояния рабочих и

администрации. Общей чертой такого рода раскола является утрата связей. В

результате организация попадает в тупик.

Важно избежать плохого информирования сотрудников в организации, ибо

плохое информирование людей о том, что происходит в организации, не что

иное, как отсутствие внимания со стороны руководства. В подобной ситуации

человек начинает ощущать себя винтиком в организационном механизме,

сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство

сопричастности к делам фирмы, предприятия. Плохое информирование людей о

происходящем в организации порождает слухи, которые разъедают коллектив.

наполняя атмосферу в нем домыслами и выдумками и обостряя отношения между

его членами, усиливает у людей состояние неопределенности. Плохое

информирование неизбежно ведет к падению мотивации, усиливает рост

текучести рабочей силы на предприятии, отражается на конечном

производственном продукте. Нечто подобное происходило с корпорацией

"Крайслер" в пору прихода в нее Ли Якокки в 1978 году: "Компания состояла

из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим

сюзереном. Это был клуб мини-империй, каждое из которых не обращала

внимания на то, что делали другие. Я, например, не мог поверить, что

менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает никакой

связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно

так. Каждый действовал сам по себе.

Но если даже руководитель проникся идеей хорошей коммуникации на

предприятии, это еще не решает всех проблем, ибо при самой передаче

информации существует множество препятствий:

1. Информация при передаче обычно искажается, особенно это касается

устной информации, т.к. тот, кто передает и получает информацию, склонен к

ее трактовке под собственный уровень культуры. Поэтому руководителю во

избежание искажений следует передавать только ту информацию, которая

необходима подчиненным для выполнения их работы, а не увлекаться

усложнением информации, ибо это только мешает делу.

2. В то же время руководителю следует учесть, что сотрудники порой

разбираются в предмете лучше самого руководителя, поэтому следует навсегда

избавиться от желания говорить с подчиненными свысока.

3. Существует проблема наложения сообщений. Не следует передавать

сообщения, если сотрудник чем-то занят, нужно, чтобы он отвлекся на какое-

то время от своего дела, т.к. когда внимание рассеяно, сообщение может не

дойти до понимания.

4. При передаче информации важно то, как ее формирует коммуникатор

(источник информации). Если он не умеет формулировать мысли, они размыты,

нечеткость речи еще больше усиливает путаницу - то сложно будет адекватно

воспринять информацию, порой человек может понять обратное тому, что ему

пытались сказать.

5. Этот пункт касается общепринятых правил этикета при передаче

информации. Когда передаешь информацию, то следует ориентироваться на

знаковую систему реципиента (лица, принимающего информацию). В бизнесе при

ведении переписки принято обращаться на языке реципиента или на

международном языке, коим является английский. Это не только поможет

избежать ошибок при переводе, это также покрывает уровень культуры

организации, ее солидность. Кто же будет еще раз вести дела с компанией, не

уважающей культуру клиента? Абсурдной и нелепой выглядит ситуация, когда

при переговорах между эстонской и узбекской фирмами эстонцы прислали

узбеком факс на эстонском языке, а получили ответ на английском. Так же на

этот счет существуют другие правила, например, темп речи задает реципиент,

обилие белого цвета в рекламе в Китае, неприемлемо, т.к. там это цвет

скорби, в мусульманских странах нежелательно обилие священного для

мусульман зеленого цвета и т.д.

Представляется очень важным, чтобы информация не превалировала над делами

организации. Это старое правило, но оно не так уж часто выполняется,

способствуя установлению на предприятии диалектической к культуры, т.е.

множество разговоров на множестве совещаний, когда информация переливается

из пустого в порожнее и никаких практических результатов это не приносит.

Коммуникация прежде всего должна способствовать эффективности организации

работы на предприятии, чтобы все части системы работали совместно на

достижение общей для всей организации и ее сотрудников цели.

Важно также иметь в виду, что управлять - значит не только и не столько

умение формулировать цели, планировать и осуществлять другие функции

управления. Это значит - активно воздействовать на поведение персонала

организации, формируя такой стиль или "модель" поведения, которые

гарантируют достижение запланированных целей. В самом широком смысле это

означает умение управлять культурой организации, т.е. системой норм и

принципов поведения, ориентированных на их достижение.

ПОМНИТЕ!

• ПРЕУСПЕВАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭТО ОРГАНИЗАЦИЯ, ИМЕЮЩАЯ:

• ЦЕННОСТИ, РАЗДЕЛЯЕМЫЕ БОЛЬШИНСТВОМ ЕЕ РАБОТНИКОВ, Т.Е., СИЛЬНУЮ

КУЛЬТУРУ;

• ЖИВУЮ, А НЕ ВЖИВШУЮСЯ КУЛЬТУРУ;

• ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ;

• ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ, ЗАДАЮЩИЕ ХОРОШИЙ МОРАЛЬНЫЙ ДУХ;

• ИЗБЕГАЮЩИЕ ДИАЛЕКСИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем состоит существо культуры деловой организации?

2. Какие из восьми признаков преуспевающих предприятий вы находите в вашей

организации?

3. Какими ценностями характеризуется культура вашего предприятия?

4. Как оценивают имидж вашей организации ваши:

. партнеры?

. клиенты?

. персонал?

5. Почему коммуникацию можно рассматривать как основу управленческой

культуры?

6. Как вы оцениваете эффективность коммуникации в вашей организации?

7. Считаете ли вы вопросы культуры актуальными для вашей организации?

Тема 4. "Мышление менеджеров"

Введение

Системныйподход,как способ мышления, позволяет открыть простое и

сравнительно легко доступное средство позволяющее анализировать состояние и

перспективы развития деловых организаций как целостных систем,материальные

понятийные объекты и их отношения могут содержать несчётное множество

компонентов, причём бесконечно разнообразных. Система включает лишь строго

ограниченное число компонентов, поддающихся формализации в различных языках

и доступных различным способам математической или логической обработки.

Системный подход представляет собой совокупность методологических

принципов и теоретических положений, позволяющих рассматривать каждый

элемент системы в его связи и взаимодействии с другими

элементами,прослеживать изменения, происходящие в системев результате

изменения отдельных её звеньев, изучать специфические системные качества

(эмерджентныесвойства), делать обоснованные выводы относительно

закономерностей развития системы, определять оптимальный режим её

функционирования. Применительнок исследованию экономическихпроцессов

системный подход предполагает:

. изучение взаимосвязанных требований объективных экономических законов,